信息化武装 记录宇通重工的融合创新之路

今天：“工程机械红海中”的宇通

工程机械的“马太效应”

在国家政策支持下，工程机械行业经历着相当长一段时间的“甜蜜期”，但同时也意味着行业竞争更为激烈。一方面，企业间的市场竞争从分割市场的“增量蛋糕”转向同时相互争夺市场份额，由此产生了各厂商的“马太效应”。另一方面，企业多元化发展使产品趋于同质化，而产品同质化程度高，又将促进行业内的激烈竞争以及并购整合的不断出现。

天安天工、宣化工程机械厂一批老牌工程机械企业，甚至是上市公司，都被市场淘汰了。宇通重工自然也认识到这一点：强者恒强，做得好就会越来越好，市场占有率会越来越大；做得不好则会导致市场认知度和品牌效应日渐下降，逐渐被淘汰。

2005年，宇通重工对工程机械门类中的重点业务进行了拓展，从传统铲土运输机械装备逐渐延伸到工程机械的七个门类。随着产品结构的调整，以及产品差异化竞争特点的制定，宇通重工逐渐焕发了第二春。

从2005年营业额5.7亿，以每年超过35%的速度快速增长。到去年为止，宇通重工实现26.7亿产值。这主要缘于两方面的因素：一是宇通重工开始注重自身能力的提高；二是抓住了国家十一五发展期间对铁路、重工业、工程机械等行业的投入，适时开发出了对路的产品。

从不知道桩工机械为何物，到2005年成立桩工事业部，再到如今稳居国内旋挖钻机前三甲。宇通重工在一步一个脚印向前迈进，也为自身的“马太效应”逐渐积累，更重要的是，宇通重工真正成为宇通集团的第二个支柱性产业。

“风马牛不相及”的业务

宇通集团有三个业务板块：客车业务、工程机械、房地产。用宇通重工CIO康洺的话来讲，三大业务风马牛不相及。

而风马牛更不相及的是宇通重工所涉足细分工程机械门类：涉足的7个行业，整机产品147个，每个产品的使用方法不相同，客户群体不相同，产品结构更是完全不相同。

用一句话概括，宇通重工具备最标准的离散行业特点。

宇通重工有六大主要事业部：产品运输事业部、环保科技公司、桩工事业部、专用车事业部、工程起重机事业部和汽车起重机事业部。康洺说：这些事业部其实并不是标准意义的事业部，因为这些准事业部没有独立的生产体系。

事实上，宇通重工的六大事业部共用采购系统，由宇通重工统一完成半成品的加工，财务和人力资源也是由公司层面来管控，这些准事业部只是进行产品的研发、总装、销售和售后。

复杂的管控模式让宇通重工的各事业部之间似乎风马牛不相及，又似乎存在着某种联系。如何将这些管理关系梳理得更为顺畅，衍生出了宇通重工的第七个事业部。

事业部中的“第七人”

扮演事业部中“第七人”角色的是宇通重工的零部件事业部。与整机事业部并列为第七大事业部，自然有它的原因。

对企业的生产环节来说，“增效”一直是道难题。康洺说：一方面，要靠先进的IT手段来实现生产增效；而另一方面，则要调动人的积极性，从体制上来增效。

宇通重工公司层面的财务系统下，有一套分事业部的记账体系：“每个事业部花了多少钱，赚了多少钱，甚至是赚不赚钱，都会纳入考量。”零部件事业部，生产着其他六大主机事业部所需要的半成品件，主机事业部要用到这些半成品件则需要购买。在分事业部记账体系下，每个主机事业部会考虑，如果零部件事业部提供的半成品件价格过高，还不如自己找渠道购买（前提是保证产品质量，并有一个管理流程予以约束）。这样无形给零部件事业部以压力，作为一个内部供应商，在保证零部件的高质量和低成本同时，需要参与到外部供应商的竞争中；对主机事业部也难言轻松，自己花的每一分钱都要用在刀刃上，才能在公司的记账体系中盈利。

让宇通重工的生产系统和主机事业部之间形成了良性的交流和竞争，事业部中的“第七人”起到了画龙点睛的作用。零部件事业部为宇通重工“增效”还表现在：

如白电行业，工程机械行业也有销售的波峰和波谷，每年三到五月份，销售业绩占40%以上，而七八月只能占到全年销售额的10%左右。长期困扰工程机械行业的问题也出现在七八月：“没有订单的时候生产线怎么办？车间工人并没有紧迫感，他们通常会认为，订单是销售的事情，与自己无关。”生产系统占用了企业那么多资源，却无法效用最大化。宇通重工成立零部件事业部之后，在每年的七八月，生产端的能动性能够得到充分体现。零部件事业部满足企业内部半成品的生产任务之余，可以承接外面的生产任务，同时建立了自身的技术部，充分与市场接轨，具备技术协作的能力。

三重核心竞争力

宇通重工的核心竞争力体现在三个层面：以打造核心产品的技术竞争力，以文化建设的员工竞争力和提供差异化服务的服务竞争力。

没有核心产品的企业无法具备核心竞争力。对于宇通重工来说，逐渐让毛利低的低端产运设备退出市场，而把更具发展前景的矿用卡车作为核心产品，是未来五年的产品战略方向。自矿用卡车问世以来，取代重卡的趋势就非常明显，随着环保要求的越来越高，重卡的市场份额逐渐被矿用卡车取代。宇通重工2010年进入工程机械矿用卡车产品市场，目前排名行业第五，预计今年会跃升至第三的位置。

企业文化也是构建核心竞争力很重要的部分。企业做不好，很大程度的原因是离员工太远了。宇通重工的文化建设提出了两个中心：以客户为中心，以员工为中心。把员工和客户放在了同等重要的位置，以转化成凝聚的企业核心竞争力。

有了前端的产品技术竞争力和企业内部文化竞争力，宇通重工也制订了末端的差异化服务策略，共同构建了企业赖以持续发展的三种竞争力。目前在工程机械行业，宇通重工是为数不多的不通过经销商提供服务的企业，而由自己提供个性化的客户服务。从有效性、及时性和可靠性三个层面解决客户遇到的问题。

不管是零部件事业部在生产环节发挥“第七人”的作用，还是直接为客户提供个性化服务，宇通重工都离不开信息化系统的支持。事实上，宇通重工目前已构建了OA办公自动化系统、SAP ERP管理信息化系统、青铜器RDM研发管理系统和微软Dynamics客户管理管理系统四大信息化平台，并取得了一定的应用效果。但对于正处在快速发展的宇通重工来说，需要着上更全面的信息化武装，才能更好地在工程机械这片红海遨游。