树中国重汽品牌 打造百年基业 捍卫领军地位

2010年，我国市场销量突破一百万量，创造了一个新的历史记录；2010年，中国重汽全年累计产销重型汽车199635辆，同比增长60.06%；整体市场份额达到19.62%，再次捍卫了中国重卡行业领军者的荣誉。

“十一五”期间中国重汽坚持自主创新，在依托加快产品研发，调整产品结构，全员推进精益化管理，大力提升产品质量，实施区域化重组、抢占新能源汽车领域先机上做足文章，产销量从2005年的4.4万辆到2010年产销整车超过19万辆，增长幅度达到330%；销售收入超过800亿，比2005年增长450%；各项主要指标平均年增长45%以上，大大高于行业平均水平。

2011年1月，中国重汽产销重卡18000辆，同比增长8.15%,为“十二五”开局之年打响头炮。

自主创新助力产品结构调整

延伸产品线是中国重汽实现企业发展的战略路径。自2009年7月起，中国重汽先与德国商用车巨头曼（MAN）合作合资生产重型发动机和重型卡车，后又在国内进行了一系列大手笔兼并收购，涉及的车企有中外合资企业和本土农用车企业；产品线覆盖重、中、轻、微全系列商用车以及其他专用车、改装车，形成了一个庞大的集卡车、客车及发动机、机械工程生产和采购营销于一体的企业集团。中国重汽规划，在5至10年内，将跻身全球前三大商用车制造商之列，其勃勃雄心可见一斑。

2010年，中国重汽成功开发的19款金王子、豪运系列C N G (压缩天然气)和L N G (液化天然气)汽车获工业和信息化部批准进入市场。目前已顺利打入西北、西南市场。

在整车产品中，他们引入轻量化系统工程。通过采用高强度合金车架、橡胶悬架、铝合金变速箱等新技术、新材料和新工艺来实现整车的轻量化。不仅保持了产品稳定可靠的特色，也进一步提升了整车的技术水平。

以豪沃牵引车为例，自重从9.2吨降低到8.08吨，轻了一吨多。运输效益可提高4%，同时百公里油耗可节约2-3公升。一辆轻量化重卡一年行驶20万公里，可增加用户收入四、五万元。在开发符合国家法规，适应用户需求产品的同时，他们加大营销力度，今年仅设立牵引车专营店已达90多个。

能够进行如此大规模的产品更新换代和技术升级，背后是中国重汽强大的研发平台。始建于1986年的中国重汽技术中心是中国重汽新产品研发和试验的综合科研基地，也是中国汽车行业唯一一家国家重型汽车工程技术研究中心。近年来，中国重汽投入企业技术改造的资金已达120亿元，这使其制造工艺和生产规模快速与国际重卡先进企业靠拢。目前已开发出具有自主知识产权的HOWO等九大系列整车产品，车型达3000多个，并获得国家授权专利1260多项，成为全国汽车行业专利最多的企业。技术道路上的孜孜以求，使得中国重汽能顺应节能减排的大趋势，将目光瞄准适应未来发展、节能环保的新能源汽车和轻量化汽车，逐步实现产品结构的调整和升级。

质量铸就荣誉

2010年12月28日，在第二届山东省长质量奖颁奖仪式上，中国重汽集团以卓越表现获此殊荣。

山东省省长质量奖作为省政府设立的最高质量奖项，不仅是单纯考虑产品质量，而是依据GB/T19580《卓越绩效评价准则》国家标准，对企业生产经营管理质量、产品质量、对客户的服务质量、社会责任履行等方面进行全面考核评审，体现一个企业综合经营管理水平达到在国内、行业内卓越水平的综合奖项。荣获含金量如此之高的省长质量奖，对中国重汽来说，是企业“用人品打造精品，用精品奉献社会”质量理念的一次完美注解。

2011年初，中国重汽在伊朗组装的重型载货汽车通过伊朗国家标准局全部检验。

早在2002年，中国重汽就通过了GB/T9001:2002质量体系审核认证，主要零部件生产企业均通过了TS16949认证。近几年来，随着企业工艺水平的不断提升和产量的大幅度增加，公司通过开展全面质量管理、零缺陷管理、6σ、PPM质量管理、精益管理、5S管理和ISO16949质量管理，质量监督管理体系不断得到优化和提升。

目前，中国重汽已实现了质量信息的网络化和生产过程质量控制的智能化、自动化。在国内重卡行业，率先将条码技术运用到重卡产品中，提高了产品质量信息管理水平，使产品的售后可追溯性管理迈上了一个新台阶。加强培训，提升全员的质量意识，建立技术质量风险防范机制和加强质量人才队伍建设，则为中国重汽质量管理水平的不断提高奠定了坚实的基础。多年来，产品的主要性能指标总体保持在行业领先水平，主要产品的性能指标已接近国际水平，主要产品的质量等级始终保持在优等品水平。

产品质量的不断提升离不开技术改造上的大投入。中国重汽近年来先后筹集资金70余亿元用于技术改造，提高技术装备水平。建成了具有世界先进水平的整车装配和检测线；包括日本进口压力机组成的8台大型冲压线；由6台ABB机器人和美国EASOM传输机构组织的自动化焊装线；采用PLC控制、人际界面故障状态显示、PROFIBUS等技术组成的自动化底漆、中涂和面漆涂装线和由比利时SOENEN公司生产的三面冲孔自动化车架生产线，达到国际先进水平。

为了强化制造过程和质量的提升，中国重汽成立了质量技术中心，制定了质量责任考核办法，实行制造单位总经理全面负责制，将质量与职务挂钩，从而进一步保证实现中国重汽质量目标。

精益管理形成长效机制

早在2007年，面对中国重汽集团产销量首次突破10万辆，位居国内重卡行业第一的局面，如何在企业生产大规模上量的前提下，继续保持产品高质量，使企业之间相互协作关系更和谐、更紧密，成为摆在中国重汽生产管理活动中急需解决的问题。2008年中国重汽果断提出了以调整产业结构、转变增长方式、自主创新为主题，抢抓机遇，科学发展，全面推行精益管理，向管理要效益、向质量要增长的新思路。

减少2秒钟，多产2000台。通过对实验台泄气电路的改造，电器参数的调整，使每台油泵做气密时间减少了约2秒钟，不仅每月油泵气密过流量可多产出约2000台，而且还改善了气密工位的工作环境，减少误判漏判现象，有效提高油泵的产品质量――这是中国重汽重庆燃油喷射系统公司总装车间所创造的效益，也是中国重汽近年来推行精益管理的一个缩影。

中国重汽济南卡车股份公司作为重汽集团的主力军，以基本生产单元班组为自主改善的切入点，围绕现场5S改善、质量提升、减少浪费、提高生产率等方面，组织员工积极开展改善活动。在不到一年的时间里，一线班组、工段累计提出改善项目10476项，实施完成9902项。

2010年1月，桥箱公司全部搬迁到位于济南高新开发区的孙村镇。每年的班车费用和安保费用要增加2500万元，厂房还要按平方米支付租金。一年多支出近一个亿，结果严格推进精益化管理之后，不仅消化了新增开支，实现的利润明显超过去年。

在推行精益生产过程中，中国重汽始终坚持“全员参与”、“全员改善”， 并将一线员工作改善活动的主体，全面发动员工围绕身边问题提出并实施合理化建议。

桥箱公司装配部总装车间喷漆线原来采用刚性吊具，常常造成油漆流挂现象，影响了喷涂质量。班长孙帮于将钢架挂具改为柔性吊具后，实现了对桥总成的一次性喷涂，改善了产品外观质量，降低了生产成本，提升了现场“6S”管理水平，年节约油漆费用约86万余元。

前桥部机五车间卢毅，一个人提出合理化建议11条，其中“自动线刀具改进和刀具破损检验程序”实施后，年可节约费用18万余元；壳体部机三车间程传虎，一人提出有效建议24条，其中“行星架定位销改进”项目，年可节约成本7万余元；锻造厂热处理车间热处理班张相安，将方料盘原来的4个直角改为圆角过渡，解决了推料时料盘被卡的问题，提高了生产效率和方料盘的使用寿命，年增效益10万元。

如今在中国重汽无论是生产一线、销售系统还是管理部门，均要求将精益管理形成一种持续改善的长效机制，贯穿生产经营的全过程。