改革三年行动：国机集团加快推进中国特色现代企业制度建设

2022年是国企改革三年行动决战决胜之年，国企改革将向纵深推进，走深走实，确保三年行动高质量收官。

国机集团策划专题“改革三年行动”，报道集团全面贯彻落实党中央、国务院有关决策部署，强化组织领导、扎实制定方案、落实工作责任、畅通信息渠道，以落实改革重点任务为主要抓手，全力以赴推动集团改革三年行动各项工作落实落地的相关情况。

本期为您带来，国机集团坚持把国企改革三年行动作为契机，加快推进中国特色现代企业制度建设，持续完善公司治理的相关情况。

持续加强总部法人治理及制度建设

深入贯彻落实“两个一以贯之”，把加强党的领导和完善公司治理统一起来，明确党委、董事会、经理层的职权范围，建立了“3324”制度体系，即三个制度、三个办法、两个规则，四个清单。

制定“三重一大”决策制度实施办法，建立四个清单及动态完善机制，规范党组织前置研究讨论程序，厘清党委、董事会、经理层决策权限，明确党委前置研究讨论事项。

明确党委、董事会、经理层三个治理主体的议事规则，董事会秘书工作制度，强化董事会运行管理。

建立健全以公司章程为统领的基本管理制度体系并推动制度建设向二级企业延伸拓展，制定（修订）制度近150项，促进制度优势转化为治理效能。

持续强化下属企业董事会建设

先后修订完善了派出外部董监事管理办法、考核评价与薪酬待遇管理办法，印发《外派董事履职指南》，细化出台了董事评价和履职保障工作要求。

加强专职董事队伍建设，建立了42人的外部董事库，对28家二级企业中的27家配备了外部董事（1家为执行董事）。

在加强对派出外部董事日常履职保障工作的同时，通过培训、述职、考核等多种形式不断提高和加强外部董事的履职能力和履职要求。

持续推进落实子企业职权

坚持放管结合，确保“授得准、管得好、接得住”。2020年对总部权责事项进行全面梳理，新增或扩大对下属企业授权放权10项。

对8家重要子企业董事会进一步推动落实经理层成员选聘权、经理层成员业绩考核权与经理层薪酬管理权、职工工资分配管理权、中长期发展决策权、重大财务事项管理权等方面的职权，加大授放权力度。

下面带大家了解，在集团部署下，集团下属企业的相关改革案例。

中工国际：聚焦三项制度改革，激发企业内部活力

国机集团下属企业中工国际工程股份有限公司（以下简称“中工国际”）是践行“走出去”和“一带一路”倡议的先行者，国际工程承包是中工国际的主营业务，其在海外建设了百余个交钥匙工程，遍及五大洲60多个国家。

近几年，中工国际坚持贯彻落实国有企业三年行动部署和国机集团工作要求，坚持问题导向，强化战略引领，找到“以改革破难题”“以改革促发展”的金钥匙，聚焦三项制度改革，有效激活企业内部活力，开启企业“二次创业”的新征程，开创了企业高质量发展新局面。

中工国际承包的玻利维亚乌尤尼钾盐厂

中工国际承包的白俄罗斯纸浆厂

面对复杂严峻的外部环境，中工国际高质量制定“十四五”战略规划，为企业改革工作指明了方向。在“十四五”规划的指引下，中工国际紧紧抓住三项制度改革这一“牛鼻子”，以“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”为原则，建立干部“能上能下”、职工“能进能出”、收入“能增能减”的“三能”机制。使企业活力显著增强。

一是推行任期制和契约化改革。建立了覆盖全系统的经理层任期制和契约化管理机制，明确管理人员“能上能下”的标准，经营单元的经理层人员全部签订任期契约、岗位协议和年度考核责任书。加大干部考评和调整力度，内部选拔和外部引入两手抓，扩大干部选用范围。形成全系统高度认同的核心价值观，不断强化干部作风建设，提升干部责任担当意识，在全系统营造风清气正的企业氛围。

二是加强人才队伍建设。制定“十四五”人力资源子规划，对人才队伍建设进行通盘考虑和总体部署。定期进行人才盘点，畅通职工“能进能出”通道，实现优胜劣汰。优化组织设置，按照“专业精干高效”的原则开展职能部门职责梳理和定岗定编，打造价值服务型总部。

三是严格执行绩效管理。强化工资效益联动机制，按照价值创造原则，对相关业绩或效益指标、人均创利水平等进行梳理。坚持职工收入与效益紧密挂钩原则，激发绩优人员主观能动性。

通过一系列卓有成效的改革，中工国际实现了“十四五”良好开局，市场布局日益均衡，科技创新成果丰硕，资产质量稳步提升，各项工作取得了一系列新成效、新进展、新突破。

（来源：国机集团）

责任编辑：Keyi