展望:2022工业互联网发展十大趋势

当前,工业互联网已步入发展快车道,正处于发展突破的战略窗口期。在政策利好、资本青睐、新参与者涌入等因素的综合影响下,工业互联网正迎来广阔的发展舞台和巨大的发展空间。

但毫无疑问,工业互联网正在一个爬坡迈坎的关键时期。新的三年行动计划已经制定,事关工业互联网的两化融合、软件、大数信息通信等多项十四五规划已经发布,行业众多企业的工业互联网技术创新、方案创新、应用创新、生态创新也行至深水区,各级政府、产业园区的标杆示范建设也到了可以复盘总结的新阶段,特别是数字经济浪潮所孕育的巨大工业数字化转型需求即将喷涌,工业互联网正在一个新的发展时点等待破局。这一切,使得行进至2022年的工业互联网发展,面临更多的确定性和不确定性。

2022年,我们将面临怎样的工业互联网发展形势?值首届工业互联网金紫竹峰会之际,工业互联网世界、通信产业报在相关智库专家的支持下,发布2022工业互联网发展十大趋势。

在充满未知和已知的工业互联网大航道中,如何更好前行,正考验业界智慧,希望2022工业互联网发展十大趋势的发布能助力业界在新的一年更好判断、更好决策。

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趋势一

龙头企业加速布局,新龙头企业涌现

工业互联网双跨平台发展呈现新局面

当前,多层次系统化工业互联网平台体系持续壮大。跨行业跨领域工业互联网平台已达到15家,具有一定行业和区域影响力的平台企业超过100家,石化、钢铁、汽车、物流等传统行业的众多龙头企业也纷纷布局工业互联网,由工业互联网用户加速入局工业互联网建设和运营,服务自身转型发展和产业链上下游企业。传统龙头企业依托其在市场、技术、人才及产业链方面的优势,将逐渐培育形成若干具备行业竞争力的跨行业跨领域工业互联网平台,现有双跨平台企业名单或将被刷新,工业互联网产业发展体系将迎来新局面。

趋势二

解决方案日益丰富,政策环境趋于完善

“工业互联网+园区”迎来建设高潮

工业互联网解决方案持续涌现,行业赋能效果加速凸显。围绕行业生产特点和企业痛点问题,在钢铁、航空航天、汽车、电子、家电等垂直领域,涌现出一批工业互联网系统解决方案。产业园区是各类生产要素聚集的空间形态,在设备上云、新模式培育、产业链协同等领域,具有共性需求量大、应用场景丰富等特点,成为工业互联网企业市场拓展新的价值赛道。随着工业互联网融合应用将加速向资源集聚、创新活跃、信息化基础好的产业园区下沉,“平台+园区”将成为加速工业互联网规模化落地、培育区域经济发展新动能的加速器,预计2022年“工业互联网+园区”建设将迎来建设高潮。

趋势三

场景切入成应用重点

工业互联网加速下沉核心生产环节

深入场景是工业互联网发展应用的初心。场景作为业务流程的基本组成单元,在不同企业间存在大量共性需求。推动场景数字化是工业互联网赋能制造业数字化转型的必然选择,有利于解决企业“不会转、不愿转、转不起”的问题。通过从小处着手、从痛点切入,聚焦规模大、价值高、粒度细、易部署的应用场景,加快工业互联网解决方案的迭代优化和系统升级,实现“立竿见影”。2022年,随着场景数字化的深入推进,工业互联网应用将逐步嵌入到企业整个生产的深度流程里去,从辅助环节向核心生产环节加速下沉。

趋势四

从单一场景到协同赋能

生态培育成工业互联网平台竞争焦点

双循环新发展格局下,工业互联网产业生态持续繁荣,企业竞争范式发生明显转变。工业互联网企业从原来只提供单一场景解决方案,加速向提供生态资源转变,依托平台整合研发资源、供应商资源、用户资源,构建基于平台的共创共赢生态,为产业链上下游企业和用户提供包括智慧工厂、协同制造、设备资产运维、供应链金融等综合服务,形成平台上供应商、企业、用户全链条的价值增值,实现由平台型企业向生态型企业转变,预计2022年生态在重点工业互联网平台发展中角色更为重要,生态培育成为工业互联网企业竞争的焦点。

趋势五

海量工业数据加速汇聚

工业互联网大数据中心建设步伐加快

工业数据作为作为新的生产要素资源,成为驱动产业创新发展的主引擎。工业互联网平台作为全链条数据连接的枢纽,全面采集海量工业数据资源,实现数据的有效整合、深度分析以及快速处理,多层次系统化工业互联网平台体系的推进,数据资源将加速汇聚。工业互联网大数据中心的建设可解决数据“孤岛”问题,汇聚工业数据,支撑产业监测分析,赋能企业创新发展,提升行业安全运行水平,预计2022年专门面向工业互联网的大数据中心建设步伐将进一步加快,尤其是行业大数据分中心和区域级工业互联网大数据分中心。

趋势六

“双碳”加速绿色智造推进

工业互联网节能成工业降耗“刚需”

从提出“双碳”目标到加快构建碳达峰碳中和“1+N”政策体系,绿色转型的步伐不断提速,从部委到行业再到各地方密集出台计划和路线图,碳减排目标正在逐渐变为具体行动,在“双碳”目标的指引下,企业节能降耗已成为当务之急。

利用工业互联网,实施制造业绿色低碳转型行动,加大重点领域节能降碳力度,系统推进工业向产业结构高端化、能源消费低碳化、资源利用循环化、生产过程清洁化方向转型,培育一批绿色工厂、绿色供应链、绿色工业园区,有力推动碳减排工作迈上新台阶,而低碳绿色智造将成为未来工业经济发展的主基调,工业互联网将在其中扮演重要角色。2022年,“双碳”目标要求,对工业互联网发展助推作用进一步显现。

趋势七

工业级信任体系持续加强

工业互联网安全日益凸显

随着工业互联网应用的深入和工业连接数的规模扩大,工业上云的提速,工业互联网安全重要性进一步凸现。在发展过程中工业应用安全、信创安全、网络安全、工业数据安全以及工业智能产品的安全是重中之重。尤其是工业企业面对安全合规要求,数字时代的工业级安全信任体系在安全技术、安全标准、安全结果上要求更多,需工业互联网企业和服务对象进一步落实主体责任,加大安全投入,加强体系化的安全规划和布局。没有安全的工业互联网,将不是工业互联网。2022年,工业互联网将受到更大重视,也将涌现更大的市场。

趋势八

从外围辅助应用渗透核心生产环节

“5G+工业互联网”融合持续深入

5G与工业互联网融合应用对传统工业变革升级起到重要作用。两者融合应用已形成一批典型应用场景和重点行业实践,深化融合应用已进入关键期。随着5G基站、5G标准、5G工业芯片模组、5G终端等相关的软硬件基础设施的建设完善,“5G+工业互联网”将从生产制造外围环节向内部关键环节的加速延伸,与人工智能、云计算、区块链、数字孪生等新技术的融合水平也将不断地提高,融合应用将持续深入,将涌现出更多标杆案例。预计2022年,“5G+工业互联网”对很多企业将不是“花瓶”,成为数字化转型的必须。

趋势九

标识注册规模增长

工业互联网连接步入快车道

工业互联网标识解析体系是工业互联网新型基础设施的重要组成。经过三年多的发展,我国标识解析体系建设取得阶段性进展,《工业互联网标识管理办法》的实施,推动整个行业进步和规范有序发展,标识注册量迎来大爆发突破600亿,标识解析日渐活跃,标识应用已涵盖31个行业,标识解析的产业生态正加速构建。预计2022年,随着二级节点和企业节点数量的增加,标识注册量将实现规模稳定增长,标识应用将不断深化,向规模化发展迈进,标识产业生态不断丰富,软硬一体化标识产品逐渐增多,工业互联网连接发展提速。

趋势十

资本加速入局,上市路径明晰

工业互联网资本市场全面活跃

自新基建发展以来,政策的鼓励支持和产业发展的火热需求,使得工业互联网健康发展持续向好,频繁得到资本市场的青睐。近两年,工业互联网领域融资屡创新高,动辄都是上亿资本投入,顶级投资机构和“国家队”也正大规模进军。资本是行业快速发展的助推器,工业互联网发展是产业转型必要抓手,未来资本将加速入局,与此同时,不少工业互联网企业都在谋划上市,蓄势待发开启IPO之路,现阶段已有不少企业透露了相关上市进展。预计2022年,将有更多资本涌入工业互联网,工业互联网企业获奖迎来一波“上市潮”。

来源:工业互联网世界

责任编辑:Keyi

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工业互联网专家之声:陈春花等激辩数字化转型的三个成功要素!

编者按: 当前,数字化转型已经成为时代热词,数字化对于商业社会带来的影响似乎不亚于前一波互联网浪潮。但相比趋势的如火如荼,数字化转型成果显著的企业仍是少数,至少没有互联网热潮袭来时,席卷行业的摧枯拉朽之势。企业的转型热情,似乎撞上了一堵隐性的“墙”——组织。换句话说,他们在IT领域的无限热情,被组织上的故步自封“锁住了”。 于是,我们忍不住要追问一系列底层问题——数字化转型究竟是什么?数字化转型和组织转型的关系又是什么?在应接不暇的观点中,我们需要慧眼来去伪存真,直达本质。 本文分享了顶级组织管理学家陈春花教授、彭剑锋教授和穆胜博士聚首论道,呈现他们对这一热门话题的独到理解。 一、 数字化转型不仅仅是IT升级 问:最近有种说法,数字化转型走到深处的企业,都想把自己做成一个软件公司。这似乎有点“走火入魔”了,毕竟一般企业和软件公司的基因显然是不同的。对于这个现象,三位老师怎么看呢? 陈(陈春花教授,以下简称“陈”):其实,随着数字技术的深入,未来每一家公司都将成为一家软件公司,每一项业务都将成为数字化业务。从这个意义上说,数字化转型走到深处的企业,率先把自己发展成一家软件公司,说明这些企业已经完成了企业的全方位变革,并让自己具有了开放、连接、协同共生的能力。 我记得曾看过一篇文章,题目是《为什么软件正在吞噬整个世界》,给了我很大的启发。其中心思想是,如果流程可以通过软件来实现,那么就一定会实现。这也是当前更广泛的技术趋势背后的逻辑,包括机器学习、物联网、无处不在的SaaS以及云计算,都是这个逻辑的应用。更重要的是,越来越多的企业通过软件重新定义了自己。当数字化成为一家企业的基本形态,公司的基因也会因此有了新的内涵。 彭(彭剑锋教授,以下简称“彭”):产业互联网时代,是科技与互联网技术的综合应用,是人机物的三元融合。未来没有绝对的软件公司,也没有绝对的硬件公司。所有公司都应该是软硬结合,软中有硬,硬中有软。 陈老师认为数字化改变了企业的基因,这个我不反对。但我认为,在一个产业生态中,软件公司和硬件公司是跨界融合的,但产业的本质还是产业,是硬碰硬的产品与服务。虽然要基于大数据进行决策,但决不否定企业家的创新精神与独特的洞察力。企业要有算力、算法,但算力、算法也要有温度,也要体现人文关怀,否则人就被数据绑架,大数据就会作恶。 穆(穆胜博士,以下简称“穆”):两位老师的观点其实并不冲突。陈老师认为,未来每一家公司都将成为软件公司。2017年,我随海尔张瑞敏先生在纽约与时任通用电气CEO的杰夫·伊梅尔特进行了交流,他告诉我们自己正在将通用电气由一家硬件公司变成一家软件公司,这与陈老师的判断一致。当然,随后他就离任了,通用电气现在也陷入了一点麻烦。但我们决不能否认杰夫的战略眼光,通用电气的Predix系统至今也被认为是前瞻性的布局。 彭老师认为,数字化应该围绕产业的本质进行,更应该有人文温度。这个我也举双手赞成,数字化应该为产业做“增量”,而不是吸产业的“存量”。当前某些互联网大厂受到反垄断规制,其实就是商业规律的反噬。 其实,反对企业走向软件公司的,正是某些软件或周边服务商。这是商业利益的站位,不是学术判断。举个例子,电商兴起时,淘宝也告诉你,流量不用担心,他们会给,但企业最后还是要建立自己的私域流量。传统企业没有数字化能力,这个不假,但他们可以借船出海,再宾主互换,也许会失败,但这是“难而正确的事”。服务商心态要好,要成就而不要挟持人家的转型,要追求共赢,而不要只想独美。 问:这种想要成为软件公司的“走火入魔”实际上代表了一种趋势——大多企业将数字化转型看成是做一个IT系统(如想要做一个业务中台或数据中台)。但他们的IT部门即使有外部咨询机构的赋能,也很难撼动自己企业传统的运作模式。这种尴尬为什么会出现?如何破解? 陈:如果把数字化转型看成是IT系统,这本身就已经是错了,IT系统不是数字化系统。我们可以把IT系统理解为信息系统,信息系统与数据系统,信息化与数字化,两者之间存在本质差异。如果不能理解这一点,那就难免会出现上述的尴尬。 穆:IT系统(Information Technology)可以被视为企业的武器,让企业活得更好,可以由IT部门来承接打造;但数字化系统,或者称DT系统(Data Technology),则应该被视为企业的一部分,是企业生存的必须,自然需要由整个公司协同来构建。 陈:我曾经在数字化转型的企业调研中,发现一个有意思的现象:那些让数字化转型业务从属于IT部门的企业,较之数字化转型业务相对独立展开的公司而言,效果会差一些。这也说明,数字化转型需要从业务切入,赋能于业务,而不是建立一个数据中台。 彭:的确如此。我也发现,不少企业的数字化转型仅仅成为信息部门或首席信息官的独角戏,数字化部门位势低与资源不到位,数字化与经营两张皮,各弹各的曲、各唱各的戏,难以实现数字技术与经营的融合。 前面我已经谈到,数字化的转型升级是一个系统工程,是涉及企业战略、业务、流程、组织、人才的一场系统变革。显然,我们不应该将数字化转型看成是做一个IT 系统,更不能由I T系统的技术逻辑来主导变革,这会让转型掉入“数字化工具陷阱”,难以产生成效。 转型升级的发动机不是信息部门,而是企业家和高层。推动转型升级不仅仅是首席信息官的责任,更是企业家与全体管理者的责任。没有企业家亲自去推动数字化转型升级,不能提升数字化部门在组织中的位势与人才量级,数字化转型升级是难以完成的。 穆:基本认同。但有一点需要明确:根据我的研究,打造业务中台和数据中台的确是数字化转型的主要战场,但这并不是仅仅依靠IT部门或数字化部门就能实现的。业务中台和数据中台,不仅仅是IT工具,更是组织布局。除了领导带头,管理者上下一心,更要有组织上的精巧设计,也就是我一直主张的“平台型组织(Platform-based Organization)”。我甚至认为,没有转型平台型组织的企业,难以实现彻底的数字化。 不少企业成立了数字化转型委员会,老板和高管都进去了,但转型还是难以推动。这就是因为他们的组织没有变,员工的责权利没动,部门还是本位主义,他们有什么动机去分享数据、回应用户、协同作战呢? 陈:设立数字化转型委员会,在组织保障上做出安排,这是必要的,但是,如果这个委员会依然按照传统组织分工的习惯设立,仅仅作为一个所谓的“领导小组”,而不是真正的“工作小组”,没有明确的责任目标以及行动方案,那么这个委员会无法真正发挥作用。所以,关键的不是“委员会”,而是一个真正承担责任的组织设置。  彭:数字化转型升级作为一场深层的系统变革,自然需要组织上的保障,如设立数字化转型委员会、数字化推进与变革领导小组。老板和高层都参与进来,这是必要的,但不是最重要的。最重要的是高层要进行基于数字化的认知与思维革命,要有数字化转型的责任担当,要提出数字化的愿景与目标,要有可操作的执行方案,要有基于数字化的业务流程和组织变革,要进行责、权、利、能等人才机制与制度的变革与创新。 穆:说到底,只要沾上“变革”“改革”“转型”字样的事,都是一把手工程,最根本的动力还是来自于企业家的认知。他们看得到终局,就会一步步将自己眼中的终局铺排为具体任务,且认为过程中的辛苦都值得;他们看不到终局,每走一步,都会质疑是不是浪费了时间、成本,怎么还没出效果。 二、数字化转型靠外脑但更看决心 问:不少咨询公司目前都入局数字化转型,企业为此支付了大量的成本。但也有不少企业反馈,在咨询公司辅导的数字化转型项目中,其实并没有买到什么。如此看来,企业是否需要自己探索数字化转型之路?咨询公司的作为又应该在什么地方? 彭:数字化转型升级既要企业家和高层领导的推动,又要借力外脑的推动。因此,国内外咨询公司都在布局这块新业务,都想从这块大蛋糕中切一块。 我认为,企业的数字化转型还是需要咨询公司提供专业服务。咨询公司的作用主要是帮助企业进行基于数字化的顶层设计,帮助企业制定数字化战略规划,帮助企业以客户为中心拉通组织与流程,进行基于数字化的流程再造、组织变革与人才机制创新,帮助企业推动观念变革、思维转型、领导力提升。 穆:彭老师对咨询公司在数字化转型中的定位是比较准确的。大多企业的心态是,找个数字化转型的全包商,帮他们把什么都做了,从方案到落地。但是,希望越大,失望也就越大。再大的咨询公司,也不可能完成这样一个系统工程。如果这些咨询公司真的可以做到,他们就应该在一二级市场上大量吃进这些客户公司的股份,等到转型完成再抛售套利嘛,这样赚钱多轻松? 当然,企业之所以产生不切实际的期望,也和一些服务商的过度承诺有关系。以前,就有服务商承诺有通用产品,可以帮企业建立业务中台,但后来发现通用产品根本无法适配个性需求。后来,服务商退到只做数据中台,但依然主张自己有通用产品,仍然是满地鸡毛。以数据中台为例,这肯定不应该是个产品,而应该是个解决方案。服务商应该拥有一个方法论,但这种方法论必须导入企业,基于企业所能够提取的数据,对数据进行加工,并对数据流转机制进行设计后,才能形成企业自己的数据中台。 彭:是有不少乱象,但我们更要看到机会。工业文明时期,中国咨询公司在专业能力与系统服务上与国外咨询公司差距很大。但在数字化的转型升级上,中国企业在应用层面与世界同步,甚至局部领先。因此,中国咨询业在企业数字化转型升级这一全新领域,从理念到系统解决方案都不落伍,许多数字化转型升级的实践案例比国外咨询公司掌握的还多,更接中国企业地气。对此,我很有自信,在数字化转型升级这一历史性发展机遇面前,中国本土咨询业能实现新的战略成长。 陈:同意两位老师的意见。的确,在数字化转型的过程中,需要外部的专业力量来提供专业服务。也同意彭老师说的,在数字化转型咨询服务中,中国本土咨询业更有优势。在这一领域,中国企业实践本身走的比较前,在一些行业局部领先,这也给中国本土咨询业提供了实践的基础。但是,如果要做好这部分的专业服务,同样需要本土咨询业自己率先进行数字化转型,并借助于领先的数字化企业积累实践案例,并上升到工具、技术以及解决方案上。这要求本土咨询业自己要有更强、更快的学习能力以及转化能力。 三、数字化与组织转型缺一不可 问:前面,几位老师也谈到了数字化转型中的组织转型问题。那么,数字化转型和组织转型有什么关系?数字化转型能否穿透组织,带来组织转型?组织转型又能否释放企业对于数据的渴望,推动数字化转型?实践中,应该以哪个转型为主呢? 陈春花(以下简称“陈”):数字化转型首先是业务转型,然后会需要组织转型来支撑。数字化转型一定是业务系统的全价值链转型,而体现在组织系统中,就是实现管理重构,即企业的组织转型。在我所观察的企业中,数字化转型能够穿透组织,带来组织转型,或者说数字化转型一定伴随着组织转型。在实践中,以业务转型为主。 美的独特的全价值链“端到端”数字化转型,具体是要实现数字化基础上的消费端带动生产端,产品、订单两条价值链拉通的“端到端”管理重构。美的先借助于数字化为业务系统赋能,随后完成数字化的智能制造,之后开始转型赋能供应链和渠道,最后完成“端到端”的全价值链协同共生。即产品生产是从客户下订单提出消费需求开始,而非仅仅从工厂进行生产开启,实现了以“需求”来拉动“生产”的巨大转变。 美的首席信息官张小懿指出,“美的数字化转型脉络非常清晰——以数字化连接研发、计划、制造、采购、品质、物流、客服等全价值链各个环节,打通制造与生活的接合点,实现全价值链“端到端”的全面协同,将制造与生活推往新的高度。” 穆胜(以下简称“穆”):其实,陈老师提到的美的案例,应该是业务转型与组织转型同步进行。或者说,应该是业务的数字化转型引领组织转型,组织转型落地业务的数字化转型。因为,我很难想像,业务系统变了但组织系统不变。尤其是,用数字化连接如此多的职能,这几乎改变了组织原来条块化的运作方式,一定是一种新的组织模式。所以,数字化和组织转型之间不是谁主谁辅的问题,而是相互依存的鱼水关系。 我还是要强调前面的观点,这种组织转型并不是随着业务系统进行简单调整,而是由金字塔组织向平台型组织转型。数字化转型要实现的组织敏捷、柔性,只能通过组织转型来实现。 彭剑锋(以下简称“彭”):同意。数字化的转型升级需要有顶层设计、系统思维、整体推进。自然,企业的数字化战略需要组织支撑,没有组织相应的转型与变革,是不可能实现数字化的转型升级的。企业在数字化转型的同时,应该思考一系列“组织问题”:例如,如何从金字塔式的科层结构转向客户化、流程化、扁平化的网状结构?组织如何去中介化、去威权化、去中心化?如何打造敏捷、高效、灵活性组织?如何让组织方向正确,但始终充满活力? 陈:没有一个组织系统是脱离企业战略与业务的,同样,数字化转型本身也需要企业确定数字化战略,并设计出相应的业务模式以及组织支撑模式。具体到一个企业,组织模式会有不同特征,但敏捷性、灵活性、协同性是他们的共性,也就是我所说的“水样的组织”。 四、数字化转型中台是关键 问:现在比较公认的说法是,要将企业的能力共享,就需要建中台,而中台是做数字化转型的战略要地。中台究竟是什么?企业应该如何建中台? 彭:未来的组织变革方向与主流的组织模式是平台+自主经营体(项目)+生态。中台作为组织平台的重要表现形态,毫无疑问是一个战略要地。组织要构建三大能力:核心资源集中配置能力(包括人才、技术、资本、公共关系等)、专业赋能能力、风险控制能力。没有基于数字化的强大中台,这些能力是难以发育出来并实现组织共享的。一线要呼唤炮火,你总部平台就要聚集资源,能够为一线赋能,从而提高一线集成作战能力。 穆:对。中台,实际上就是企业实现能力共享的模块。一方面,这应该是一个组织模块,英文翻译是Middle Office;另一方面,这应该是一个数字化系统模块,英文翻译是Middle Platform。 具体形式上,应该有业务中台和数据中台,前者实现各个职能条线的能力共享,这个是组织设计的一般操作;后者通过数据化、算法化来实现这种能力共享的效果,这个是数字化时代的红利所在。之所以把中台称为“战略要地”,是因为这里有点像是杠杆解,做好了中台,数字化转型也就有点迎刃而解的意思。 陈:同意两位老师的意见。从某种意义上,中台可以被理解为组织共享能力的集散地,也是前后台以及部门之间协同的基础。在传统组织中,内部管理最困难的就是前后台协同和部门之间的协同。如果没有这些协同效率,就无法真正获得组织的系统效率。如果没有协同,也无法真正实现后台对前台的赋能。 问:中台建设的目的是为前台提供共享的能力,但标准化的能力往往与前台的需求存在一定的距离。这就出现了有段时间说某大厂在“建中台”,有段时间又说他们在“拆中台”的消息。标准化的能力输出与市场的复杂环境之间显然存在矛盾,如何解决? 穆:你说的应该是阿里。阿里一直被认为是中台建设的标杆,也是最早喊出中台口号的企业。但有段时间,他们被传出在拆中台,这直接动摇了很多中台用户的信心。我也可以再给出一个案例。2021年,字节跳动开始拆掉原有的 “大中台-小前台”,将业务归类重组,采用BU制。 彭:后台标准化与前端个性化需求的矛盾永远存在,还是要依据平台的大数据、算力、算法来解决。阿里和字节所谓“拆中台”,都是在这种矛盾下的调整,但我相信,这类互联网公司不会放弃通过大数据、算力、算法来解决问题的原则。 穆:对,这是他们的基因了。数字化的中台有点像是转化器,基于前台的作战需求,高效匹配的后台的资源和规则,调节了这种矛盾。他们看似在拆中台,但实际上只是把“大中台”部分拆掉并前置,建立了匹配BU的“小中台”。以字节为例,他们在拆掉大中台的同时,也细化出来一些“个性化中台”,比如抖音设立的相机中台、直播中台和市场中台等等。这个中台建立,那个中台消失,其实都不重要,都是基于不同阶段业务的调整,但业务中台和数据中台的逻辑是不会变的。 陈:对于这个问题,我想可以有另外一个视角来理解,无论是“建中台”,还是“拆中台”,其核心都是回归到组织的基本功能,那就是服务于企业的战略与业务。如果我们能够深入去理解一家企业的业务逻辑,以及业务与战略的发展脉络,就可以理解到组织被调整的根本原因。 穆:当然,组织永远跟随战略,但反过来组织也可以影响战略。 五、数字化转型成功的三个必要条件 问:数字化转型似乎是天使,为企业带来效率和更多的可能性;数字化转型似乎也是魔鬼,让不少专业都失去了生存空间。日前,万科财务部门的虚拟员工崔筱盼拿下了2021年万科总部最佳新人奖,据说,她催办的预付应收逾期单据核销率高达91.44%。这意味着,数字化转型已经渗透到我们的传统专业了。未来,财务、人力、法务,甚至是生产、采购、研发等职能会被彻底击穿吗?三位老师是悲观还是乐观? 陈:对于数字化转型我是持积极态度,并鼓励和支持企业的数字化转型。数字化的根本价值是在于赋能每个人,所以不是数字化给人们带来挑战,而是数字化给人们带来新的可能性。只要我们真正提升自己的学习力和创造力,借助于数字技术,会有很多创新与创造的价值会释放出来,所以我对此乐观,并乐见其成。 穆:我赞成陈老师的积极态度,同时也要给实践者吹吹冷风。数字化转型,首先冲击的是业务部门,随后马上会冲击职能体系。 企业的生意,其实就是追求业务流、人才流和资金流的三流一致,即根据业务流的推进来配置人才流和资金流。那么,这种配置原则是什么呢?如果人力和财务拿不出自己的专业认知,数字化部门就可能用数据逻辑来洞穿专业。同样,在业务体系里,如果某个环节缺乏专业度,数据逻辑一定能够总结出更好的专业规律,并且完成对于人的替代。 《三体》里面有句话,“高维世界的文明毁灭你,与你无关。”现实可能就是这么残酷,企业内的大量职能,可能并没有那么专业,他们在数字化转型的“强光”下,都会显出原形。反过来说,真正专业的人,他们能够驾驭数据和算法,如陈老师所说的释放出自己创新和创造的价值。 彭:对数字化的未来前景,我是持乐观态度的。 首先,虽然目前数字化转型升级的成功率低、推进困难,但作为一个大趋势,企业都必须顺势而为。这就像当年企业引进ERP , 有个说法是“引进ERP找死,不引进ERP等死”。甚至,刚开始推进效果都不好,有些企业还成了先烈。但趋势还是一步步变为了现实。 同时,从数字化到数智化,对传统职能部门的工作与技能的替代是必然的,但数智化底层逻辑的设计还是人,数字化最终还是服务于人,人还是起决定作用的。机器人再聪明,永远比不上人类的创新精神和企业家精神,永远比不上对不确定环境的灵活应对与自适应。 当然,数字化是把双刃剑,用好了,是天使,用不好,是魔鬼。这是我一直比较警惕的。 陈:的确如两位老师所说的那样,事实上,真正起作用的还是人。我们不担心机器像人一样思考,而是担心人像机器一样思考,这也是我持乐观态度的主要原因。 穆:如果数字化是趋势,那么,人性就是驾驭这种趋势的关键。人性中的“创造力”和“向善之美”,是拥抱数字化时代的两个最大筹码。 问:最后,如果数字化转型趋势不可逆,那么,请三位老师能否总结一下,你们认为的关系数字化转型的三个成功要素? 陈:一是从业务切入。我们探讨数字化转型,并不是为了数字化而数字化,其核心还是要为顾客创造价值。对于企业而言,为顾客创造价值,直接体现在业务端,所以,数字化转型也应该以业务端为切入。 二是有专门的预算。数字化转型需要投入,需要持续的投入,如果没有专门的预算,很难真正实现数字化转型。 三是有协同共生的文化。数字化转型可以说是企业发展逻辑的变化,也是企业构建内外部新能力成长方式的变化,所以,需要企业能够与内部、外部的相关方展开广泛的合作,并共创共生新的价值。如果没有认知的改变、共生的理念、协同的文化,是不太可能成功的。而新文化的打造,也意味着数字化转型需要企业最高领导者的亲自参与与推动,是最高领导者的责任。 彭:其一,企业家及高层领导重视并亲自推动。 其二,要加大对数字化的资金与人才投入,对数字化要舍得投、连续投。 其三,要有基于数字化的顶层设计与战略规划,要选择合适的软件合作伙伴,共同开发、优化软件平台。 穆:一是企业家的数字化认知水平较高。这是真正的动因,不建立在高水平认知上的转型需求,都是昙花一现,都属于“找特效药”式的投机。这个条件不能强求,企业家领悟到了就有,没领悟到,就没有。 二是战略优秀。优秀的战略让企业有更大的成长空间,事大了,人的格局才能大,企业才能够容纳更加剧烈的改革。 三是组织到位。也就是企业要转型平台型组织,只有这样才能让员工上下同欲,平台型组织和数字化转型是绝配。[详细]2022-02-28 10:50

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