《中国企业家》万字长文：三一谋变！

挖掘机全球销量登顶，对三一来说只是一个水到渠成的阶段性成果。而它当前面对的一场变革，才是决定其前途的关键，结果要么“翻船”要么“翻身”。

5月31日在昆山举行的挖掘机全球销量登顶庆祝晚会上，没有看到三一集团董事长梁稳根的身影。

无论如何，这都算一份非常亮眼的成绩单。根据全球权威调研机构Off-Highway Research数据，2020年三一重工共销售98705台挖掘机，占据全球挖掘机市场15%的份额，首夺全球销量冠军。

甚至在当晚的对外发布口径上，主办方还特别强调要淡化“三一重工宣布夺冠”的字眼，只提第三方数据。

这倒是符合梁稳根一贯低调的个性。或许在他眼里，这只是一个水到渠成的阶段性成果。用三一集团董事、三一重工总裁向文波的话来说，“值得纪念但不值得骄傲”。在穿越了2012-2016年行业周期带来的低迷之后，持续的增长态势让三一有了更高的目标。

2018年全国两会期间，梁稳根对外发布了三一集团的“数字化”转型战略。他将其定性为一场变革，要么“翻船”要么“翻身”——不能实现数字化升级肯定就“翻船”，转型升级成功就会“翻身”，变得更加强大。

三一集团董事长梁稳根

“国际化”则是另一个核心战略。向文波很清醒：即使是夺得全球销量冠军的挖掘机，90%的市场还是在国内。没有国际化，三一在中国做得再好也很难说是世界一流企业。未来三到五年在海外再造一个三一重工，这不仅是对冲风险的需要，也是市场全球化的必然要求。

曾经的“重基因”，让三一锚定了自己在装备制造领域的坐标。三一当下在谋求的转变能否成功，决定了它能否从一家优秀的企业成长为一家伟大的企业。

重中之重

激越的背景音乐中，身着三一红色T恤衫的向文波走上舞台。刚在庆功宴上喝了不少酒，他舍弃了提前准备的草稿，开始自己戏称为“吹牛”的演讲。

“我们当初和昆山接触的时候，挖掘机的销量还不到500台，但昆山以很好的优惠条件吸引了我们，给我们打造了一个非常好的平台。”发言中，除了客户、合作伙伴、员工、行业领导、媒体，他还逐一感谢了国内外的竞争对手、江苏和湖南的地方政府，尤其是“这个伟大的时代”。

某种意义上，昆山是三一挖掘机真正“起飞”的地方。2006年，三一重机事业部整体搬迁到此，并于2011年实现了销量国内第一。从第一台液压挖掘机诞生到夺得全球销冠，三一用了18年。

中国自上世纪60年代开始挖掘机的自主研发，由于工业基础薄弱，长期以来在技术、工艺、性能等方面全线落后。改革开放之后，全国各地大规模工程建设上马，但挖掘机市场95%的份额仍由外资企业掌握。

数据显示，2000年本土挖掘机品牌销量仅502台。一个令人唏嘘的案例是：东南地区某经销商一年能卖出几百台国外的二手挖掘机，而国产新机销售连10台都不到。

彼时的三一在混凝土机械领域已经打响了自己的品牌，但作为刚在长沙站稳脚跟的民企，面对这样的境况，要不要进入挖掘机领域？

挖掘机向来被称作工程机械行业“皇冠上的明珠”，全球工程机械行业规模最大的产品就是挖掘机，前十强企业无不将其作为自己的核心业务。内部会议上，梁稳根态度鲜明：“作为工程机械企业，如果不能把挖掘机做好，走到哪里都没有地位！”

三一起重机

2002年，三一第一款履带式液压挖掘机终于诞生。但由于多年没有回报、2004年甚至一度耗尽了集团的现金流，集团内部也有过让其下马的声音。梁稳根的态度非常坚决：“一定要坚定不移地把挖掘机做上去！不是为利润，这是我们的使命！”

三一集团董事、三一重机董事长俞宏福在2006年加盟三一。他告诉《中国企业家》，挖掘机是一个出苦力活的机器，对力量、效率、油耗、寿命等方面有较高的综合性要求，是与世界顶尖对手过招。

“三一的独特优势在于基础技术、节能技术、结构件强化技术、智能化技术等方面都发展得比较快。”其中，最核心的是实现了液压油缸的创新，在性价比、效率、油耗等方面均比国外企业有优势。

2011年之前，中国市场上生产出来的挖掘机数量，取决于当时世界两大油缸厂在中国市场投入油缸的多少。为了打破挖掘机液压油缸的垄断，三一重工和供应商企业恒立液压一起研究分析，在一轮一轮的试用中，确立参数、材料等各项技术标准，整体提升了油缸质量。伴随三一挖掘机市场占有率的提升，恒立液压也成功上市，成为国内唯一规模化生产挖掘机高压油缸的上市公司。

除了与配套商良好合作、将供应链变为“共赢链”，三一对代理商的重视程度也远超一般企业。

2007年，三一重机完成营销模式和制造体系变革，由直销改为代理制。合肥湘元正是在2007年成为三一的代理商。据董事长周驰军回忆，创业初期，他们既缺人才也缺资金，尤其缺维护车辆，三一居然耗资1000多万元买了十几辆派给各个战区。

2010年，合肥湘元准备建设一座大修厂。“不到一周时间，场地、人员、工具、外观、布局等各项标准就给过来了，供我们参照执行。”周驰军说，这件事很快就干成了，“第二年，我们就在安徽卖了500多台挖掘机。”

不到4年，合肥湘元拿下安徽、河南等区域市场的第一。14年间，公司也从最初20多人的小团队发展到员工近千人。2020年，合肥湘元销售三一挖掘机突破10000台，销售额达到40多亿元，一举创造了国内挖掘机代理商年销量新纪录。

据三一重机销售总监袁跃介绍，全国像合肥湘元这样的代理商共有34家。三一重机能在2011年以20614台销量夺得全国第一，到2020年成为“全球销量冠军”，代理商的贡献不容忽视。

三一重工的核心是工程机械，而挖掘机又是工程机械里面最核心的产品。此次挖掘机夺得全球销冠，可谓问鼎“重中之重”。这里既有大时代下基建的持续兴起，也有三一在质量、服务、供应链、代理商等各方面的不懈精进。

接下来三一面临的挑战，是如何巩固优势。据俞宏福介绍，今年7月，三一在重庆占地1500亩的智能制造基地即将投产，可实现年产2.8万台挖掘机。这也是三一继长三角的昆山和临港之后，在西部加码未来的又一重要布局。

数字使命

走在临港高大空旷的厂区，两条独立的生产线分布在花园左右。看不到几个工人，大吨位的零部件从地下通道自动输送过来，较轻的零部件则从空中吊运过来。大屏幕上可以随时调取某地某台机器的作业状态，甚至厂区地上的一滩积水都会被敏锐地实时监控到。整个厂区安静、有序、无异味，全然迥异于传统印象中的机械制造工厂。

这个每5分钟就能生产一台挖掘机的研发制造基地，直观地呈现出三一正在进行的数字化转型效果。这也是梁稳根非常看重并亲自抓的工作之一。

在他看来，中国的制造业得益于改革开放和比较优势，但要想从制造大国变为制造强国，则需更快更好地完成数字化和智能化转型，实现弯道超车。

三一 临港产业园

三一的数字化之路，最早可以追溯到2007年。刚加盟三一不久的俞宏福力荐焊接机器人，并于2008年后大规模推广使用。事实证明，在使用机器人后，挖掘机的使用寿命翻了约两番，售后问题下降了四分之三。一个机器人的效率相当于四五个焊工，而且质量更加稳定。

2008年，三一集团发布《三一集团制造技术方案大纲》，开始数字化工厂建设。同年，三一18号工厂筹建，2012年全面投产，当年即实现了产品研制周期缩短20%、生产效率提高20%、产能提升23%、不良品率降低15%、整体运营成本降低24%，被业界称为“最聪明的厂房”。三一也由此成为工程机械行业首家国家级智能制造示范企业。

1981年出生的蒋庆彬看起来比实际年龄成熟许多，小麦肤色，声音沙哑。他于2019年加入三一，现在的身份是三一集团总裁助理、泵送公司副总经理。

此时，三一正在启动18号厂房的再一次升级改造，将打造集团首个“灯塔工厂”项目，许多问题亟待改进。为了打造这个数字化车间，蒋庆彬62个夜晚吃住在工厂，24小时坐镇指挥，一年只与妻子孩子相处了三天。

与海尔、格力、美的等家电企业相比，工程机械行业的智能制造刚刚起步，很多技术还不成熟。蒋庆彬说，大家都知道这是未来，却很难做出成果。智能化设备安装上去之后很难发挥作用，方案设计好了却不能够达产。三一只能自己成立技术队伍，继续做下去。

蒋庆彬的办公桌前安装了一台可以检测整个工厂运营情况的屏幕，在他参与打造的18号灯塔工厂里，一共安装了近600个摄像头，全方位无死角地覆盖了整个车间。在管辖权限之内，他可以看到任何自己想了解的内容，分析潜在的风险，改善产生冗余的环节。

他说，18号灯塔工厂最大的特点是，10万平方米的厂房聚集齐了八大工艺，实现了一块钢板进入，一台整车开出，大大降低场内物流成本。工厂内，100多台机器人，70多台AGV（自动导引运输车）小车，全部通过系统实现连接，可以实现机群与各道工序之间的统一调度与联动。灯塔工厂建设中，解决了一千多个难题，成功实现了20多项原创技术，整体产能翻倍。

三一集团总裁助理、泵送公司副总经理蒋庆彬

数据对比是明显的：2011年，三一实现750亿元的销售高峰，公司共有7万人；2020年，销售额是1368亿元，人员却减到了一半。同时，关键性设备也从当时的11000台降到8000台。以泵车为例，灯塔工厂达产后，产能从400台增加到822台。最经典的案例是加工一个转塔的时间，从之前的11.5小时缩短到3.5小时。

2019年以来，三一共投资近100亿元，在集团内同时启动数十座“灯塔工厂”的建设，推动互联网、大数据、人工智能和制造业深度融合。

三一的数字化基因其实有迹可循。早在2007年，三一就建成了中国工程机械行业第一个设备控制中心——ECC控制中心；2015年，推出了“挖掘机指数”，如今已经成为政府部门制定宏观政策的依据之一。

向文波认为，“数字化转型是指我们从过去传统的制造企业到数字驱动的企业的转型。数字化不是信息化，是数字驱动的企业，就是靠软件、靠算法、靠智能去管理的企业。这些都会重构我们的管理模式和业务模式。”他说，转型意味着三一现有业务都要符合数字化时代的要求。

“我们制定的转型目标是‘一切业务数字化、一切数字业务化’。”向文波告诉《中国企业家》，这必定会是痛苦的过程，甚至还有风险。

为了匹配公司的数字化转型战略，梁稳根每段时间都会给关键岗位员工推荐书籍，不仅要跟着学，还要参加考试。三一重工总裁办主任崔景魁说，最近梁稳根推荐的是《华为数据之道》。

这是一本总结华为大数据转型之道的操作手册，涉及数据架构、数据治理、数据质量、数据安全等内容，读起来很干涩。不是技术岗位的员工也要参加学习，三次考试不过就要停岗，公司关键岗人员完成每周两小时学习任务的则会得到400元/次的学习补贴。

在三一高层的设想里，2025年完成数字化转型之后，集团目前的人员结构也将发生巨大转变，由现在的20000名工人、8000名工程师变为3000名工人、30000名工程师，销售额则要超过3000亿元。

2019年，三一通过数字化转型，在毛利率、净利率和人均产值这三项关键指标上，已经全面超越工程机械巨头卡特彼勒和小松。一名三一员工创造的产值，就高达410万元。

“新技术革命带来的机会在扩展。为什么贝壳市值那么高呢？其实是投资人对未来前景的预判，所以财富积累其实是几何级的加速。"向文波说。

到海外去

对于挖掘机夺得全球销冠这个成绩，向文波认为没有特别多的意义。

“这只能说明我们的规模上了一个新的台阶，竞争地位得到了进一步的提升。中国挖掘机去年创造了历史新高，产销量国际国内加起来超过了33万台。我们主要的市场还在中国，本质上我们还是一个中国企业。”他说，“如果我们能够在国际上享有更多的份额，这个意义可能更重大。”

三一重工总裁向文波

在向文波看来，三一要成为世界级大企业，国际化是必经之路。“希望在未来3到5年，在海外再造一个三一重工，在经营上实现百亿美元的销售收入。”

他说，“现在有一些逆全球化的潮流，但我认为这是短暂的，因为它违反经济规律。中国本身就是全球市场的一部分，我们现在生产的过程离不开全球供应链。”

比如在中国，三一同样面临来自国际对手的竞争，后者在中国早已投资建厂。同样，三一参与国际化竞争也不新鲜，因为在全球也是跟它们竞争。“中国企业的国际化是一种非常自然的现象，只是我们国际化水平、能力还有差距，比如产品在全球的占有率、在全球推广自己产品和服务的能力还需要提升。”

中国工程机械工业协会的统计数据显示，2011-2020年，三一挖掘机出口的年复合增长率达到30%。2020年，在疫情冲击、海外工程机械设备需求下降27%的不利局面下，海外销售额实现正增长，销量突破10000台，其中微型挖掘机销量逆势暴涨90%。

国际化显然也是另一项抵抗风险的战略。2012年，工程机械行业进入下行周期后，三一将国际化提到前所未有的高度，最重要的动作是在这一年收购了全球知名工程机械制造商普茨迈斯特。国内行业经历深度调整期间，普茨迈斯特成为三一重工的现金奶牛。近年来，三一在“一带一路”沿线国家深度布局，形成“四大生产基地+十四个销售大区”的生产销售网络。

目前，三一的海外市场更多是在亚太及非洲。布隆博格数据显示，2019年三一海外收入占比仅为19%，远低于卡特的58%和小松的81%。

向文波解释说，三一的国际化有一个过程。过去还是以发展中国家为主，特别是“一带一路”沿线国家，算是借船出海。

“这也跟企业发展的阶段有关系，包括我们的产品竞争力、技术的储备都有一个过程。不是说一上来就可以在世界顶尖舞台，跟世界顶尖对手对决。现在我们已经初步具备了这种能力，所以前年我们就提出，国际化要从发展中国家向发达国家转移。”他坦言。

用人之道

无论在哪个组织里，人都是最重要的变量。

曾有同行公开说，三一之所以能杀出重围成为工程机械领域的霸主，与他们舍得花重金引进人才密不可分。而如何用好这些人、留住这些人，折射的则是企业文化的另一面。

三一集团董事长梁稳根

今年2月28日，集团例行的“三一节”上，梁稳根将3300万元奖金分发到33名“金牌员工”手中。此外，还有4159位持有“千亿纪念券”的员工、6位抗震抗灾功臣获得奖金，总额超过1亿元。

刺激大众眼球的背后，是一个关于承诺兑现的故事。1995年初，在长沙产业园投产前夜，梁稳根安排人制作了一批白条“兑奖券”，并承诺三一每取得一个重大的发展里程碑，就对持有“兑奖券”的员工予以重奖。当时，共有209名员工领取了“兑奖券”。

1996年，白条“兑奖券”被换成铜牌；2003年三一重工上市，每块铜牌兑现1万元现金，且被换为24K黄金的金牌。这些员工因此被称作“金牌员工”。

2007年，三一集团销售额达到了135亿元。梁稳根给在职的金牌员工每人发放了10万元，并许诺集团销售额突破1000亿元时，他们每人将获得100万元的奖金。

2019年，三一集团销售额过千亿。因为疫情，奖金被推迟到2021年2月28日发放。梁稳根在此次颁奖时承诺，等到集团旗下上市公司总市值达到1万亿时，再奖励每一位金牌员工500万元。

“三一作为一个民营企业，最大的优势就是创新。创新需要人才，人才需要激励，甚至人才也是有市场价格的。既然我们的最大优势就是创新，那我们在激励人、吸引人方面就要出得起价，要给这些优秀人才实现个人价值的平台。”向文波谈及重奖时如此说道，“人才的高度决定了企业竞争的高度，人才是第一竞争力。这只是一个年度的奖励，还不是全部。”

据崔景魁介绍，公司这几年经营业绩比较好，激励政策力度也比较大。除了“三一节”上的奖励，他们还设立了其他诸多奖项，其中包括：针对核心员工的股权激励奖是工资的几倍甚至几十倍；专门针对研发人员的增量毛利提奖，单个研发人员甚至高达几百万元；另外，还有专门针对事业部核心高管团队的增量利润提奖；在国际化方面，三一还在推动增量销售提奖。用梁稳根的话说，“要以极大的财富效应推进国际化建设。”

在向文波看来，万亿市值达成后的500万重奖，就是公司和员工之间的一个“小游戏”。“有句话讲‘因为相信，所以看见’，关键是你相不相信。相信就一起努力，不相信就不把它当回事甚至离开。”这也引发了他的思考：员工与企业应该是什么关系？员工怎么去选择自己的职业发展路径？

对于老员工来说，忠诚和勤奋可以换来丰厚的金钱回报。对于那些身怀绝技的人才来说，一个能做事业的平台或许更有吸引力。

2009年8月，刚刚从日本回国加入三一重机的曹东辉，建言公司开启挖掘机耐久性试验场项目。梁稳根立即拍板，三天后向文波就飞到了昆山，跟曹东辉一起去找试验场的场地。

离市区要远、要有交通、居民要少、要石头山地质硬⋯⋯两人转了一天都没找到合适的场地，提前返回的向文波给了他充足的授权，“随便挑，看到合适的场地就赶紧定下来，建起来。”

辗转几天，曹东辉终于在湖州偏远的山村中看中了一块完全符合要求的场地，面积近20万平方米。短短十天内，集团迅速买下了这块地，开始建起了国内首个挖掘机野外耐久试验场，填补了中国挖掘机行业寿命试验的空白。

2011年，三一挖掘机耐久试验场开始运转后，产品质量稳步提升。“最热闹的时候，有20多种机型昼夜不停地在那里测试，月故障率从30%降到3%~5%，再降到0.1%。”曹东辉如今是三一重机副总工程师兼大挖研究院院长，而国内的挖掘机耐久试验场仍屈指可数。

在三一，这样的例子不胜枚举。蒋庆彬在日立等大厂待过多年，来三一后就被委以重任，负责灯塔工厂的改进，后来又被调往泵送公司任副总经理。“我们老板最大的优点就是包容。他自己不懂技术，就请人过来，给你股份，给你平台，给你权力，对技术一点都不干涉。”

据俞宏福介绍，三一重工很多的国际人才，是通过3到5年持续的追踪、交流才“追”到手的。“现在的副总工程师曹东辉，我们大概追了5年；一辈子都在搞挖掘机制造的专家刘宏伟，我们也是跟了将近5年才过来。”

很多国际化的人才来了就不走了。“有一位70多岁的日本老先生松本，已经在三一工作13个年头了。他到三一以后，我们给他一个很好的平台，能让他把自己所想做的做成事业，并且在商业上实现，他很感动。可能别的公司出更多的钱，他都不考虑跳槽。”

俞宏福自己也是毕业后在国企里做研发，后来又去了合资企业，2006年被三一集团创始人之一的唐修国“三顾茅庐”请到三一，直到现在成为“全球挖掘机企业里最懂技术的CEO”。

三一集团董事，三一重机董事长俞宏福

除了这些将才和帅才，怎么吸引年轻人到工厂上班？

俞宏福说，首先还是要有一个比较好的待遇，“但又不仅仅靠钱，因为总会有人出更多的钱。更重要的还是他在这儿能把企业的发展和自身的成长联系到一起。”

居安思危

并不是所有人都看好三一。近期三一市值蒸发较多，股价下跌，这也引发了质疑：是不是又到了增长周期见顶的时候？

向文波认为，资本市场走势跟全球经济环境相关，“因为资本是全球流动的，他们对于经济的看法、资本市场的一些操作都会影响到资本市场的价格。”

不过也有分析师认为，从总量上来看，工程机械是一个万亿级的赛道，而且近十年来头部企业作为第一梯队战略提升的趋势不是特别明显，所以无论是从新增需求、出口需求或者是设备更新需求的角度，三一其实还是被低估的。

向文波对此表示：资本市场有自己的逻辑，现在一些公司都颠覆了过去传统的估值模型。过去是盈利越多、估值越高，现在有一些甚至是亏得越多、估值越高。“我们还是追求传统的逻辑，企业还是要有很好的经营质量、很好的盈利、很好的现金流、很好的产品毛利水平。这是我们作为一个传统企业基本的价值观。”

在向文波看来，从创立到现在，三一没有遇到过真正的生存危机。“如果非要讲的话，前几年深度调整的时候，确实让我们理解了什么叫风险，什么叫周期，这是以前未曾经历过的。我们现在真正关注的事情，就是风险怎么把控。”

三一起重机

目前来看，三一集团手里握的好牌还不少。

除了挖掘机外，混凝土机械也是世界排名第一的产品。三一重工有一款叫做“世界泵王”的发家产品，目前，国内建成和在建的300米以上的高楼80%由三一泵王参与建设，500米以上高楼则全部由三一泵王参与建设。

之前三一在泵送业务上的优势主要集中于“黑盒子”和臂架，黑盒子是泵车上面可以采集相关信息的设备，每一台卖出去的设备的信息都可以通过它采集到三一的工业互联网后台；臂架要想举到足够高的高度，需要钢材足够轻，而且强度要强，之前他们使用的钢材全部来自进口，后来三一从国内钢企买进普通钢材，自己将其加工成高强度钢材，成本进一步降低。

还有一出道就头顶“互联网第一重卡品牌”光环、走国潮路线的三一重卡，上市三年来，年产销达到2万台，连续两年保持同比100%的增速。最近一次的VR直播中，营业额达到了3亿元。

三一重卡董事长梁林河显然比长辈更能洞察年轻一代的消费心理。除了给卡车司机提供优质的产品和服务外，还要建立卡车司机群体自己的生态圈。

这些是否可以解读为三一在执行多元化策略？向文波说，三一的核心业务还是装备制造。“比如说金融是为销售服务的，保险也是为客户提供更专业的服务，房地产主要是园区建设，配套解决一些员工的住所问题，风力发电同样是机械制造。建立在核心能力上的产品多元化，和业务多元化是不同的。”

向文波一直看好工程机械的前景。他认为这个行业至少在未来10~20年或者更长时间内，不太可能发生像2012-2016年那样深度的调整。

“将来不管世界如何变化，工程机械这些工作是电脑敲不出来的，软件算不出来的。只是商业模式可能会发生变化，比如说销售体系、制造模式，可能会有大量的智能工厂甚至无人工厂，但产品是大家都离不开的。”

关于三一的未来，他说：“当大家认为三一是一家软件公司时，我们就转型成功了。”

“如果说我们带动了整个制造行业的数字化转型，这是不是商业对人类社会文明进步的贡献？”向文波站在舞台中央发问。

这也是他对“伟大企业”的定义。

（来源：《中国企业家》）

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