全国各地国有企业实现大面积复工复产

随着春节假期结束,各地国资监管机构深入学习贯彻习近平总书记关于一手抓疫情防控、一手抓经济社会发展的重要指示精神,认真落实党中央、国务院的决策部署,按照国务院国资委党委工作要求,进行了一系列紧锣密鼓的细化安排,确保地方国企在抓好疫情防控的前提下,分类有序推进企业复工复产,努力把疫情带来的不利影响降到最低,全力以赴保持生产经营稳定运行。

据不完全统计,截至2月12日,全国各地国企已经实现大面积复工复产,其中涉及民生保障的各地国企在春节假日期间也保持了良好运转。

北京:截至2月12日99.7%国企已经复工复产

2月9日,北京城市副中心剧院、图书馆、博物馆三大建筑工程于当日全面复工。

2月9日,北京城市副中心剧院、图书馆、博物馆三大建筑工程于当日全面复工。

北京市国资委要求各市管企业要全面落实复工复产各项要求,发挥国企打赢防控疫情阻击战主力军作用。各市管国企要对全年运营计划再研究再部署,确保营业收入、利润总额、上缴税费等关键指标运行在合理区间,加强经济运行调度,层层分解落实任务,压实各下属企业责任,防止经营出现大起大落,力争实现一季度全系统“开门红”。

目前,北京市国资委系统各单位均实现复工复产,北京国企正在为全市经济社会发展和城市稳定运行作出重要贡献。据统计,截至2月12日18时,北京43家市管企业集团总部已全面复工;二级及重要子企业1089户,复工复产比例99.7%。

2月8日,由北京建工集团施工的国家会议中心二期工程正式复工。国家会议中心二期工程是冬奥工程,为保证这项市重点工程不受疫情影响,项目部积极推进工程复工,首批190余名体检合格的员工已开始有序进入现场开始作业。

北投集团承担的北京城市副中心剧院、图书馆、博物馆三大建筑项目于9日全面复工,城市绿心、棚改安置房以及冬奥村等重点项目工程也将陆续全面复工。北投集团返京务工人员主要来自河北、安徽、山东、四川等地。截至目前约有1200多名管理人员和劳务人员已经返京。

上海:多措并举推动企业有序复产复工 复工率80%

上海:多措并举推动企业有序复产复工 复工率80%

上海市国资委有序落实国有企业复产复工,统筹推进经济社会发展各项任务。立足企业需求,提供各方面支持政策,在抗疫资金安排、员工权益维护、金融企业支持实体企业、优化考核评价等方面对企业进行支持托底,全面梳理中央和本市在疫情防控期间支持服务企业发展的各类政策,指导帮助企业用足用好扶持政策,加强企业恢复生产经营的信心底气,营造良好环境,形成助力企业复产复工合力。截至2月12日,市国资系统监管企业本市地域内正式职工复工约70万人,其中居家办公约10万人,复工率约80%。 

山西:28家山西省属企业1000余户法人单位复产复工

山西:28家山西省属企业1000余户法人单位复产复工

新冠肺炎疫情发生后,山西省国资委坚持防控疫情和复工复产两手抓,企业正常运营和新项目开工建设两手抓,在严格落实疫情防控措施的同时,做到省属国企生产经营各项工作不停摆、不迟滞、不耽误。疫情期间,涉及能源、交通、物流、电力、燃气等国计民生领域的省属企业保持正常运转,带头做到了保供给、保需求、保民生和保障国家能源需要。春节期间,山西省属国企各级子企业中,有涉及能源供应、重大民生保障类企业如煤炭、焦化、化工以及电力、高速公路、民航运输保障、供气供暖等企业共144户连续生产。截至2月6日,在涉及“三必需一重要”的省属二级企业当中,有66座煤矿、4户化工企业、8户煤机、物流等煤炭生产配套企业已经复工。28家省属一级企业当中,文旅集团、山煤集团、大地控股、国控集团、汾酒集团等9户企业在2月9日后陆续恢复生产经营。随着8座煤矿、3户化工厂、7户矿业公司和1户乳制品生产企业等省属国企陆续复工,截至2月11日24时,28家山西省属企业的1000余户法人单位实现复产复工。

辽宁:10条措施推动省属及二级子企业复工复产53家

近日,辽宁省国资委印发《关于应对新冠肺炎疫情支持省属企业生产经营若干政策措施的通知》,出台10条有力政策措施,在开工复工、业绩考核、工资总额、研发支出、融资支持、一线职工福利等方面,指导和推动省属企业积极应对疫情、组织开工复工,确保疫情防控和企业发展两不误。截至2月11日下午15时,辽宁省属企业及所属二级子企业复工复产53家,新投入一线职工8744人,日在岗人数达9万人。据了解,14个市市属企业及所属二级子企业复工复产企业89家,新投入一线职工20465人,日在岗人数达8.9万人。

浙江:省属保障类企业复工率79% 全力保供应保畅通

浙江:省属保障类企业复工率79% 全力保供应保畅通

新冠肺炎疫情发生以来,浙江省国资委和省属企业扛起责任、强化担当,在抓好疫情防控的前提下,分类有序推进企业复工复产,全力保障医疗物资、民生必需品、能源供应和交通运输畅通,为打赢疫情防控阻击战提供有力支持。一方面将在前一段防疫和生活保障相关企业复工的基础上,坚持受控复工,因地因时、分类有序地推动企业复工复产,支持疫情防控重点企业扩大生产,并继续组织企业做好防控物资、生活物资保供,为打赢疫情防控阻击战提供有力支撑;另一方面,通过建立企业复工应急协调机制,把疫情防控和复工复产作为深化“三服务”以及省国资委“双进双促”的重点任务,深入一线了解企业需求和困难,指导企业用好用足相关政策,一企一策研究指导帮扶举措。截至2月12日,浙江省属企业中涉及保障公共事业运行、疫情防控、群众生活及其他涉及重要国计民生的十类保障性企业复工率已达79%。

安徽:因企制宜制定方案 省属企业复工复产面超过60%

安徽省国资委在组织省属企业做好疫情防控工作的同时,强化统筹、分类指导省属企业复工复产,对省属企业复工风险评估、复工方案制定、复工前风险隐患排查、职工返程服务管理、落实生产生活各类场所疫情防控管理制度、开展健康监测和应急处置等进行细化部署,指导省属企业健全完善领导值班、疫情日报告、零报告等各项制度,进一步落实企业主体责任和主要负责人第一责任人责任。做到疫情防控和生产经营“两手抓、两不误”。截至2月13日,安徽26户省属企业已有25户实现复工复产,二级公司复工复产面超过60%,达到242个,复工人数达到16.4万人。其中,省交控集团、省能源集团、淮河能源集团、华安证券公司、省国控集团、机场集团6户企业及所属二级公司实现全面复工复产。复工复产面较小的文体旅游、餐饮住宿等业务板块和建筑施工项目,将在行业部门和属地组织安排下,分步实现复工复产目标。

福建:转产扩产保防控复工复产保经济 复工率达77.9%

福建:转产扩产保防控复工复产保经济 复工率达77.9%

福建省国资委指示所有省属企业做到“转产扩产保防控,复工复产保经济”,要求全省国资系统强化组织保障,因地制宜、创新举措,实施一企一策、一项目一策,梳理疫情对生产经营活动和预算指标的影响情况,及时帮助企业协调解决困难和问题,有序有力有效推进生产企业和重点项目复工复产。截至2月12日,实际复工企业790家,复工人数117229人,复工率达77.9%。

山东:39户省属企业全面复工复产 重大项目建设提速

山东:39户省属企业全面复工复产 重大项目建设提速

山东省属企业在抓好防控基础上,有序恢复生产,保障生产生活物资供应。省属企业涉及保障城乡运行、疫情防控、能源供应、交通物流、医用物资、生活必需品生产等国计民生的企业,按照省委省政府的要求开足马力、扩大生产,全力保障生产生活物资供应。在前期必须保障疫情防控、公共运行、群众生活的13户省属企业复工基础上,2月10日,其他26户省属企业复工复产。这标志着省属企业除所属院校和文化旅游类企业外全部实现复工复产。截至2月10日,山东能源省内42对矿井已全部恢复生产,目前日产煤炭达16万吨,省外已有11对矿井生产,其他矿井正在积极协调地方政府验收,准备恢复生产。部分企业在受疫情影响情况下,经济运行情况良好。1月份,港口集团、潍柴集团等企业均取得“逆增长”,实现了首月开门红。

河南:精准施策抓好疫情防控和复工复产  近18万人到岗

河南省国资委全力支持监管企业做好疫情防控和企业转产复工。截至2020年2月10日,河南15户省管竞争类企业集团本部复工7户,复工率47%,到岗177673人,到岗率44.4%;其中“三煤一钢”职工到岗率45%。2户委属企业职工到岗率88%。

广东:省属18家企业复产复工  近15万人奋战在一线

新冠肺炎疫情发生以来,广东省国资委要求省属企业要把疫情防控作为首要任务,把职工生命安全和身体健康放在第一位,确保在防控机制到位、员工排查到位、设施物资到位、内部管理到位、宣传教育到位的前提下,分类有序地安排本集团复工复产工作。经不完全统计,广东省属18家企业及下属二三级企业,除机场、交通集团所属企业基本全部正常经营外,春节期间另有74户各级省属企业按照惯例正常经营,18户企业为防控疫情临时加班复工,146771万名员工奋战在一线。春节假期期间,广东省属企业负责全省高速公路、铁路、航空、港口、码头、水运等交通运输保障任务正常经营的企业中,共有75619名省属企业员工在岗工作,另有33324名员工根据疫情防控需要临时加班,其中仅交通集团正常在岗及加班人员就超过60000名。

广西: 17户企业全部复工复产  带头保供给保需求保民生

广西投资集团北海电厂职工在生产一线

广西投资集团北海电厂职工在生产一线

广西国资委要求企业要在做好疫情防控工作的同时,统筹抓好改革发展稳定各项工作,围绕做好“六稳”要求有序快速推动企业复工复产达产。统筹抓好疫情防控和企业生产经营,做到疫情防控和企业发展两不误,牢固树立“过紧日子”思想,进一步加大降本节支、提质增效工作力度,通过抢时间、抢进度,迅速回到正常生产、稳定发展的轨道上来,确保全面完成营业收入和利润实现8%以上的稳增长目标任务。截至2月11日,17户自治区直属企业累计捐款1.17亿元,捐物价值504万元,共捐赠口罩45万个,提供金融支持1289.39亿元。17户区直企业均已实现复工复产,带头保供给、保需求、保民生。

甘肃:保存量、促增量、精准调度 省属企业复工复产率达85%

甘肃省政府国资委从全省经济社会大局和省属企业长远发展出发,想方设法采取措施,狠抓复工复产,努力将疫情影响降到最低程度,确保全年目标任务顺利完成。截止2月11日29户一级企业已全面复工,478户二级企业中除建筑类、旅游类、酒店场馆、演艺类等72户企业正积极做好复工准备外,其余生产类企业均已复工,复工率达到85%。甘肃省政府国资委要求各省属企业:一要保住存量、二要做好增量、三要打好提前量。对正在谋划论证的项目,要抓紧作好前期工作,具备条件后立即开工。对确因受原料保供等疫情防控影响暂时不能复工复产的,抓紧调整年度生产经营计划,提前组织设备检修,为后期增产腾出空间,确保复工后能够开足马力生产。

(文章来自国资小新)

责任编辑:Keyi

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国机集团贯彻习总书记关于国有企业改革发展和党建工作重要论述

3月23日,为进一步学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党建工作重要论述、坚决落实党中央关于国有企业改革发展重大决策部署,集团党委理论中心组召开学习会,就如何准确把握总书记的重要论述、贯彻落实中央决策部署、推动集团改革发展各项工作,进行专题学习研讨。集团党委书记、董事长张晓仑主持会议并讲话。党委常委邬小蕙、高建设、白绍桐、丁宏祥、雷光华参加学习。 张晓仑指出,党的十八大以来,习近平总书记对国有企业改革发展和党的建设作出了一系列重要论述,深刻回答了新时代国有企业改革发展和党建工作中的重大理论和实践问题,是习近平新时代中国特色社会主义思想的重要组成部分,我们要深刻领会、认真把握中央对国有企业改革发展和党的建设的定位与要求。 张晓仑从强调国有企业的重要地位和作用等八个方面对习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的系列重要论述进行了归纳,指出,习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设重要论述,对加强国有企业布局优化、结构调整,推动国有企业做强做优做大,深化国有企业改革,培育具有全球竞争力的世界一流企业,具有十分重要的意义,国机集团要在改革发展和党的建设各项工作中持续深入地贯彻落实。 一要深刻认识国机集团在服务党和国家事业大局中的职责定位。国机集团作为机械工业的“国家队”,必须牢固树立讲大局、顾大局的意识,主动作为、勇于担当,扛起政治责任、经济责任和社会责任,彰显政治担当和价值。 二要深刻认识国机集团在建设世界一流综合性装备工业企业集团中的目标任务。要继续发挥技术优势和责任担当,以“舍我其谁、当仁不让”的姿态和能力主动服务国家重大战略,完成重点任务,在制造强国建设中发挥领军作用。 三要深刻认识国机集团在贯彻中央重大决策部署中的使命和担当。要自觉提高政治站位,在执行党的路线方针政策、落实国家战略等方面走在前列。 张晓仑最后强调,党的十九大以来,中央围绕实现“两个一百年”奋斗目标和中华民族伟大复兴的中国梦,作出了深入贯彻落实新发展理念,深化供给侧结构性改革,建设现代化经济体系等一系列重大决策部署,国机集团要履行好政治责任,认真贯彻落实,体现央企担当,作出应有贡献。 一是全面落实管党治党责任,为企业改革发展提供坚强政治保证。要提高政治站位,强化管党治党政治责任,提高党领导经济工作的能力,自觉增强“四个意识”,坚定“四个自信”,做到“两个维护”。 二是全面深化企业改革,推进国有资本投资公司试点。把国有资本投资公司试点作为集团全面深化改革的战略依托,以抓好“双百行动”和混改试点企业改革为重点,聚焦核心业务,完善集团总部组织架构,全面提升风险管控能力。 三是全面落实供给侧结构性改革,实现企业高质量发展。持以供给侧结构性改革为主线,在“巩固、增强、提升、畅通”八个字上下功夫,按照党中央“六稳”部署要求,抓紧时间“多打粮食”,自觉肩负起稳增长保效益、推动集团高质量发展的重大责任。 四是全面推动自主创新,在创新型国家建设中发挥顶梁柱作用。充分调动广大科技人员的积极性,大力开展关键核心技术攻关,加大研发投入、加强科技协同创新、坚持人才引领发展战略、加快推动装备制造转型升级。 五是全面参与“一带一路”建设,争当对外开放的排头兵。优化集团海外发展布局,制订专项行动计划,促进对外投资、对外承包和国际市场开拓更好结合,同装备、服务、工程、技术和标准走出去更好结合,推动国际化经营向高标准、高质量、高效益方向发展。[详细]2019-04-01 09:19

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国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》

中共中央国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》。这是新时期指导和推进国企改革的纲领性文件,从总体要求到分类改革、完善现代企业制度和国资管理体制、发展混合所有制经济、强化监督防止国有资产流失等方面提出国企改革目标和举措。 关于深化国有企业改革的指导意见指出,到2020年在重要领域和关键环节取得决定性成果,形成更符合我国基本经济制度和社会主义市场经济要求国资管理体制、现代企业制度、市场化经营机制,国有经济活力控制力影响力抗风险能力明显增强。 关于深化国有企业改革的指导意见提出,将国有企业分为商业类和公益类,并实行分类改革、分类发展、分类监管、分类定责、分类考核,推动国有企业同市场经济深入融合。 针对国有企业存在的制约不足的问题,关于深化国有企业改革的指导意见提出积极引入各类投资者实现股权多元化,大力推动国有企业改制上市,创造条件实现集团公司整体上市。 关于深化国有企业改革的指导意见指出,发展混合所有制经济的目标是促进国有企业转换经营机制,放大国有资本功能,提高国有资本配置和运行效率。坚持因地施策、因业施策、因企施策,不搞拉郎配、不搞全覆盖,不设时间表,成熟一个推进一个。 解读 多方期盼已久的国企改革方案终于“落地”。 9月13日下午,被称为“国企改革顶层设计”的《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》(下称《指导意见》)正式对外公布。 这份《指导意见》长达20页,分八大章节三十项内容,前三项内容分别阐述了国企改革的指导思想、基本原则和主要目标,从第二章节起对多个改革方案进行概括性阐述。其中,在分类监管、国资委以“管资本”为主、股权多元化、国企重组整合、整体上市等方面亮点频现。 按照《指导意见》定下的目标,本轮国企改革给出时间表:2020年国有企业在关键性领域取得阶段性成果,国有企业公司制改革基本完成,培育大批具有国际竞争力的骨干国有企业。 安信证券首席策略分析师徐彪总结说,《指导意见》中所体现的国企改革的整体目标,一共有四大要素:完成公司制改革、完善监督制度、提升国资配置效率、党建全面加速。 方案公布时间为何一再推迟 《指导意见》多年前就已开始讨论,从今年6月份开始,股市的巨幅动荡更是让外界对《指导意见》的出台充满期待。 国资委新闻中心首席专家、中国企业改革与发展研究会副会长李锦表示,国企改革方案从2013年底便开始起草,一直在修改之中,没有出台的原因很重要的是触及到各方利益,需要平衡,统筹考虑,需要征求意见,形成最大公约数。 “从《指导意见》的行文来看,不难发现一些各方利益的平衡结果。”上海天强管理咨询有限公司总经理祝波善表示,其中一点就是文件提出国资监管体系要从啥都管转变为“以管资本为主”,主要思路是推广国有资本运营、投资公司。以后国资委主要管国资投资、运营公司,然后由国资投资、运营公司出面对国有企业履行股东职责。 “从文件对国资监管体系的表述来看,没有传递出来各级国资监管部门需要进行大幅调整的信号,国资监管体系留有未知。”祝波善说。#d1cm#page# 最大亮点在哪里 在安信证券分析师徐彪看来,这份文件的亮点是国资委从“管人管事管资产”向“以管资本为主”转变。 徐彪分析,以往很长一段时间里,国有企业的管理存在两种模式。一种模式是国资委的管理模式,管人管事管资产,说直白点就是“婆婆模式”。还有一种是汇金管理模式,以管资本的汇金公司依据国务院授权,代表国家依法行使对国有商业银行等重点金融企业出资人的权利和义务。 在他看来,以后国资委主要管国资投资、运营公司后,各级国有企业,以后上面的“婆婆”会逐渐变成上述两类公司。因为如果不是为了进一步简政放权市场化,压根没必要增加这么一个层级。 徐彪分析,国有资本运营、投资公司未来不管企业经营决策,就是搞资产整合和资本运作:退出卖掉一批公司,重组整合一批公司,然后创新投资一批公司。有人总结这类似“淡马锡”模式。 徐彪个人猜测,卖掉的主要集中在商业类,重组整合主要集中在公益类以及部分关系国家安全国计民生和命脉的商业类,创新投资则主要集中在前瞻性战略性产业。若如此,资本市场将会多出很多话题。 而在祝波善的眼中,这份文件的最大亮点还是“分类监管”。 《指导意见》指出,对于国企分类改革,将分为商业类和公益类,并对于商业类、公益类的企业推进国企改革提出了不同的要求。商业类国有企业按照市场化要求实行商业化运作,主业处于充分竞争行业和领域的商业类国企,原则上都要实行公司制股份制改革,积极引入其他国有资本或各类国有资本实现股权多元化,国有资本可以绝对控股、相对控股也可以参股,并着力推进整体上市。 海通证券宏观分析师姜超也表示,这轮国企改革重点是对国企产权层面的改革,分类监管是国企改革的第一枪。 定调混合所有制改革争论 在强调资本的重要性的同时,《指导意见》还将长期以来外界聚焦的重点——发展混合所有制提在了重要位置,包括非国有资本参股、员工持股等。 《指导意见》提出,在发展混合所有制方面,将坚持因地施策、因业施策、宜独则独、宜控则控、宜参则参,不搞拉郎配,不搞全覆盖,不设时间表,成熟一个推进一个;员工持股将坚持试点先行,在取得经验基础上稳妥有序推进,优先支持人才资本和基础要素贡献占比比较高的转制科研院所、高新技术企业、科技服务型企业开展员工持股试点,支持对企业经营业绩和持续发展有直接或较大影响的科技人员、经营管理人员和业务骨干等持股。 祝波善认为,这份文件出台后,意味着过去出现过多次变化的“国企混改”之争有了定论,此次国企改革所提出的发展混合所有制肯定不是过去社会上所理解的改制。 而徐彪在这点上对文件的解读为,“稳妥推动混合所有制改革、严防国有资产流失”。 也有观点认为,对于改制,文件中更为值得关注的一点是,允许将部分国有资本转化为优先股,在少数特定领域探索建立国家特殊管理股制度,因为“这为一些较为老大难企业独辟蹊径。” 无论外界如何解读,在经济步入“新常态”这一大背景之下展开的本轮国企改革,毫无疑问已经进入“深水区”。 市场普遍预期,《指导意见》之后,伴随着“1+N”国企改革系列文件中“1”的出台,国企改革将从政策探讨和部分试点转入全面推广与深化阶段。[详细]2015-09-15 11:04

寰球工程公司重组整合推进国有企业改革发展

实施中央企业重组整合,是深化国有企业改革,推进中央企业产业布局和结构调整的重要举措。通过重组整合,促进中央企业间的资源整合,推动国有资本向具有战略意义的重要行业和关键领域集中,向优势企业和主业集中,对于“做强做优中央企业,培育具有国际竞争力的世界一流企业”具有重要的意义。 2005年6月14日,经国资委同意并报国务院批准,中国寰球工程公司(以下简称“寰球公司”或“公司”)正式并入中国石油天然气集团公司(以下简称“中国石油”或“集团”),为寰球公司的跨越式发展注入了新的动力。2012年,寰球公司实现主营业务收入131亿元,实现利润总额5.8亿元,新签合同总额达到358.8亿元,资产总额达到112亿元,分别是重组前的22倍、14.7倍、17倍、9.7倍。公司连续14年进入ENR全球最大225家国际承包商和最大200家国际设计公司双排名,连续两年在全国勘察设计单位工程总承包完成合同额百强排名中位列第一。同时,中国石油通过寰球公司的工程建设项目投资决策咨询服务和重点炼化工程建设,增强了海外发展的技术和资源实力,提升了炼化业务的竞争能力,优化了产业布局。一、超前谋划,勾勒科学发展锦绣蓝图 “凡事预则立,不预则废。”在推进重组整合过程中,寰球公司与中国石油经过事先充分沟通,找准战略契合点,顶层设计做好实施方案,做到科学运筹、超前谋划、准备充分、坚决执行,确保了各项工作的良好开局。1、找准战略契合,夯实重组整合坚实基础。 中国石油作为中国最大的油气公司,以保障国家能源安全为己任,以建设世界级综合性国际能源公司为目标,有效推进资源、市场、国际化三大战略,积极落实经济、政治和社会三大责任。寰球公司作为新中国最早的化工设计单位以及目前中国最具实力的石化工程公司,以产业报国为己任,以建设世界一流工程为目标,全力实施技术领先、国际化、一体化三大战略。从企业定位到战略部署,两家企业都有较强的战略趋同,都紧紧围绕国家富强、民族复兴这个伟大使命,将国际化发展作为实现企业做强做优的重要途径,高度重视市场竞争,努力推动企业发展。此外,两家企业发展战略具有较强互补性,中国石油三大战略、产业链向炼化和天然气业务延伸都需要寰球公司强有力的技术支持,而寰球公司将技术领先列为自身战略之首,同时,要实现世界一流的战略目标,寰球公司需要中国石油强大的资金、资源与市场保障。寰球公司整体并入中国石油是优势互补、互利双赢的战略选择。共同的价值追求和战略选择的较强互补性为两家企业的成功重组整合奠定了坚实基础。2、做好顶层设计,勾勒科学发展锦绣蓝图。 中国石油对重组整合工作高度重视,集团主要领导多次专门听取汇报并到现场实际调研,根据两公司发展现状和目标定位,提出了“发挥优势、做强做大、服务甲方、带动乙方”的十六字方针和寰球公司发展的“五大功能”。中国石油与寰球公司的各有关部门均成立了对接工作小组,积极协调、及时对接,有条不紊。在明确的目标定位和集团的整体战略指引下,重组双方高处着眼、大处着手,审慎做好重组整合方案顶层设计,围绕集团提升炼油化工关键技术自主开发能力和核心竞争力,公司开拓炼化工程建设市场,带动炼化建设企业共同发展,把寰球公司打造成炼油化工工程建设领域的主力军和全球百强工程公司,为寰球公司勾勒科学发展的锦绣蓝图。3、稳定核心团队,推动实施方案有效执行。 为了寰球公司的平稳过渡和快速发展,避免因重组影响业务发展和队伍建设,中国石油明确寰球公司保持法人地位不变、内部管理体制不变、经营方式不变、保留名称不变、领导班子和人员不变、原有的人事权和外事权不变。集团明确指出,只要有利于寰球公司提高竞争实力的,中国石油所属单位和部门都要给与积极帮助、支持和关心;对于寰球公司有能力承担的承包项目,要首先鼓励和支持寰球公司承建;对于暂不完全具备独立承建能力的项目,要积极创造条件,发挥寰球公司的优势,与系统内外承包商共同承建。核心团队的稳定和集团上下的支持,不仅为寰球公司的快速发展奠定了基础,而且增强了寰球公司全体干部职工对中国石油的归属感、认同感和对重组的拥护度、认可度,推动了重组整合方案有效执行。#d1cm#page#二、快速融合,迈上跨越发展崭新台阶 “道虽迩,不行不至;事虽小,不为不成。”落实是做好一切工作的最关键环节。在推进重组整合过程中,寰球公司与中国石油从实施双轮驱动、实现战略调整、海外互补协同等方面快速实现融合,企业经营管理迈上跨越发展崭新台阶。1、双轮驱动,实现寰球公司跨越发展。 寰球公司重组并入中国石油以后,以重组整合为契机,以集团支持为载体,大力实施为集团提供服务保障和切实提升自身市场开拓能力的“双轮驱动”策略,在创新能力、服务保障、市场拓展等诸多方面实现了跨越发展。(1)依托集团提供的工程性转化平台,提升公司自主创新能力。重组前,寰球公司一方面是为找市场而进行技术研发,出成果后又不能确保得到市场认可,另一方面是企业经过多年研究、积淀的先进技术没有工程化应用平台,出现手里抱着宝贝技术却无人敢于首用的尴尬局面。重组后,中国石油实施炼化产业升级战略为寰球公司关键石化工艺技术自主研发提供了千载难逢的发展契机。首先是得到了充足的科技投入资金支持。公司近7年投入的7亿元研发资金,其中集团直接拨款3.2亿元。其次是得到了巨大的市场支持。公司新签合同额由2005年的21.15亿元增长至2012年的358.8亿元,完成合同额由7.06亿元增长至2610亿元,其中在集团系统内市场多年占比达到50%以上,一些年份甚至占到80%。更重要的是,公司获得了多项技术首套平台使用的宝贵机会。如在大型乙烯装置工业化成套技术开发、天然气液化(LNG)关键技术研究、大型氮肥装置工业化成套技术开发等重大技术创新项目,都在集团投资项目上得到了直接实施、运用、改进以及提升,极大地促进了公司的自主创新工作。一是突破大型乙烯装置工业化成套技术。2012年10月5日,大庆石化120万吨/年乙烯改扩建工程的60万吨/年乙烯装置生产出合格乙烯产品,标志着国内首套自主知识产权的大型乙烯装置一次投料开车成功。这是寰球公司以中国石油大庆石化120万吨/年改、扩建工程60万吨/年乙烯装置为依托平台,以自主创新技术成功实现了首套国产化大型乙烯装置建成并高水平投产的重大科技成果,打破了外国公司乙烯技术垄断,结束了中国几十年的乙烯技术引进历史,根据最近组织的技术标定,能耗、双烯收率等主要技术经济指标均处于国内领先、国际一流水平,整体提升了我国乙烯工业核心工艺与装备的自主化能力。公司也成为了掌握具有自主知识产权的大型乙烯装置工业化成套技术的首个中国企业。二是突破天然气液化关键技术。2012年8月19日,中国石油华气安塞LNG项目产出合格LNG液体,在国内天然气大型液化技术领域首次获得工业化应用成功,标志着由公司自主开发的双循环混合冷剂大型液化技术(DMR)获得成功,弥补了国内天然气液化技术的空白,实现了接收站总体技术方案及工艺流程系统开发的重大突破,完成了大体积连续曲面预应力混凝土外罐设计研究,攻克了LNG常压、超低温、超大型烃类储罐设计的国家级难题,推动了大型深冷液态烃9%Ni钢研究的全面成功,使欧钢联价格居高不下的9%Ni钢价格一夜间下调30%。这些技术的研发和应用使集团每座储罐投资可降低2000万元以上,主要材料供货周期平均缩短53天,形成了国内首个LNG建设标准规范,中国石油成为国内第一个掌握大型LNG液化和接收技术的企业。同时还争取到了国家LNG研发中心落户中国石油,进一步确立了集团在中国LNG研发领域的领军地位。三是突破大型氮肥装置工业化成套技术。公司通过对引进技术的消化吸收再创新和技术攻关,成功开发出年产45万吨合成氨及80万吨尿素国产化成套技术工艺包。工艺包主要技术经济指标尤其是装置能耗的设计值处于国内先进水平,实现了国内首个以天然气为原料的大氮肥自主工艺技术的突破,打破国外垄断,弥补国内技术空白,并带动了成套装备国产化的突破。目前,工业化平台正在中国石油宁夏石化45/80大氮肥项目及新疆阿克苏大化肥项目上实施,届时国内首套自主技术的“气头”大氮肥装置将落户中国石油。(2)紧紧抓住内部市场,服务集团产业发展。公司参与了集团5个百万吨级乙烯基地、5个千万吨级炼油基地的建设,承接了目前国内单线规模最大的独山子100万吨/年乙烯总承包项目,承接的集团项目占公司新签合同额的60%以上。8年来,寰球公司累计新签合同额近1600亿元,承接并执行的总承包项目达290项合同额约1300亿元,是公司历史上承接总承包类项目数量最多、规模最大的时期。(3)大力拓展外部市场,保持市场竞争“狼性”。面对中国石油广阔的市场,公司上下保持着清醒而强烈的市场意识,不能因集团的庇护而失去野战能力,在为集团做好服务保障的同时大力开拓系统外市场和国际市场,力争系统内市场和系统外市场各占一半、国内市场和国外市场各占一半。同时,依托集团的资金和政策支持,公司通过投资控股、兼并整合,在海内外建立了多个区域总部,形成了覆盖全球市场的运营网络,整体规模和实力迅速壮大,总资产比重组前翻了三番多,资产质量也更加优良。#d1cm#page#2、布局优化,实现中国石油战略调整。 重组之初中国石油明确提出,扶持寰球公司是集团整体战略的需要,培养寰球公司是实现集团发展的保障,与其他子企业命运息息相关,要给项目给平台,将寰球公司建设成为国际一流工程公司和中国石油炼化工程建设主力军,带动集团产业布局优化和战略调整。随着寰球公司在大型乙烯、LNG、化肥等领域形成的竞争优势和新疆独山子、辽宁抚顺、四川澎州三地的千万吨炼油、百万吨乙烯工程,广西、云南、广东三地的千万吨炼油工程,黑龙江大庆的百万吨乙烯工程,江苏、大连、唐山、深圳、安塞、泰安多个LNG工程等国家级重点工程项目的开发建设和投产,中国石油乙烯产能达到517万吨,占全国总产能的30%,天然气业务占国内市场份额达到60%以上,实现了以上游业务为主向上下游、国内外、生产销售贸易一体化企业的转变,进一步优化了中国石油的业务布局,完善提升了业务链、价值链和供应链。3、互补协同,实现海外市场快速提升。 重组整合后,寰球公司积极发挥在海外市场渠道、投资决策支持、国际项目承接等方面的优势,中国石油充分利用海外运作能力和品牌优势,在实施“走出去”的整体战略中实现了双方海外机构和主营业务的优化组合,海外油气合作水平和深度实现了大幅度的提升和拓展。近两年,中国石油海外油气作业当量连续突破1亿吨、权益产量突破5000万吨,四大能源战略通道基本形成,实现了建设一个“海外大庆”的目标,并向着建设第二个“海外大庆”迈进。(1)巩固海外市场渠道,拓展中国石油海外油气合作空间。寰球公司借助自身较早进入缅甸市场的条件,积极贯彻“以投资带工程,以工程促发展”策略,利用与缅甸政企各界良好的合作关系,以高水平执行缅甸化肥项目为切入点,为中国石油西南油气战略通道项目牵线、搭桥、推动、支持,最终促成了中国石油缅甸油气区块合作,并为中缅油气管道工程的顺利开展打下坚实的基础。目前,中缅油气天然气管道工程建设全面完成,达到投产试运条件并已通气,原油管线即将竣工,成为继中亚油气管道、中俄原油管道、海上通道之后的第四大能源战略通道,对于保障国家能源安全和推动西南地区经济社会发展具有十分重要的战略意义。(2)强化投资决策服务,优化中国石油海外油气合作方案。寰球公司充分发挥自身业务优势,积极为中国石油“走出去”提供技术方案、技术支持和咨询服务。成为中国石油的子企业之后,公司对集团有着高度的忠诚度,为集团提供投资决策服务时能多方考虑比选最优方案,最大限度节约投资、缩短工期。为配合集团开展海外下游业务,寰球公司与CNODC(中国石油天然气勘探开发公司)在2006年成立炼化技术合作机构,并以之为平台,为集团海外业务投资提供全方位的前期技术咨询与支持保障,做到集团海外投资走到哪里,公司的技术保障就跟到哪里,实现了中国石油海外业务“资本要素”与“技术要素”的有机整合。重组整合以来,寰球公司先后为中国石油在苏丹、尼日尔、尼日利亚、阿尔及利亚、委内瑞拉、哥斯达黎加、加拿大、叙利亚、哈萨克斯坦、新加坡等地区的海外炼化项目,以及印尼、澳大利亚和伊朗、加拿大等地区的海外LNG项目提供技术方案、项目规划和可行性研究报告,向中国石油呈送了包括埃及、伊朗、斯里兰卡、孟加拉油气开发及缅甸油气管线和油气区块开发等多份专题报告。(3)保障重点项目建设,保障中国石油海外油气合作项目。寰球公司充分发挥海外项目运作经验和人才优势,勇于担当、靠前服务,积极承担中国石油海外重点战略项目。公司先后参与阿克纠宾第三油气处理厂的项目管理工作和苏丹炼厂的环境改造项目,土库曼斯坦PMC项目、委内瑞拉MPE3项目的概念设计、基础设计和EPC项目,伊拉克鲁迈拉油田设计管理服务及火炬消烟EPC等项目。顺利承接了越南宁平煤头化肥项目,带动了工艺与核心设备的出口;在欧美本土承接并成功执行了意大利倍耐力集团轮胎项目、加拿大石油公司油砂项目;通过成立新加坡合资公司,成功进入了新加坡高端工程承包市场,先后承接了LUCITE和美孚公司乙烯双线项目等工程,入围新加坡最高一级机械安装承包商;通过公开招标成功获得SABIC的HDPE项目和沙特阿美Safaniya天然气处理厂火炬改造项目,实现了沙特高端业主的突破。#d1cm#page#三、持续整合,铸就持续发展内生动力 “积跬步以至千里,积小流而成江海”。重组整合不是一件一蹴而就的事情。寰球公司并入中国石油的阶段性工作完成后,中国石油充分利用集团平台和内部资源对寰球公司进行了持续重组,寰球公司抓住机遇,与时俱进,实施了管控模式调整并大力加强人才队伍建设,催生出企业持续发展内生动力。1、纵横整合,规模实力迅速壮大。 进入中国石油后,按照集约化、专业化、一体化整体协调发展的总体思路,中国石油对寰球公司进行了横向一体化和纵向一体化的持续重组整合。一方面将六建公司、兰州公司、独山子公司、抚顺公司等从属于地区公司工程建设的企业先后并入寰球公司,共享资源、取长补短、延伸产业链,也为二级工程建设企业搭建更专业的舞台,赋予更大规模的市场空间。另一方面寰球公司在集团的授权下陆续对华北院、上海院、广东院、中油六建公司、兰州院、抚顺院、独山子院进行整合,集中优势资源和优良资产,实现了规模实力的迅速壮大,成为下辖国内外多家子分公司的大型工程建设公司,形成了集科研、咨询、设计、采购(招标)、施工、装备制造、开车、检修一体化的工程建设业务全功能服务链。同时,寰球公司强化国际资本运作,在海外设立了新加坡、中东、加拿大、意大利等子公司,收购澳大利亚LNGL公司19.9%的股权和加拿大SPEC公司66.7%的股份,迈开了海外并购、加速国际化进程的新步伐。通过一系列重组,寰球公司跨越式赶超国内和国际知名工程公司,实现了多方互利共赢,提升了中国石油整体的工程建设能力和水平。2、与时俱进,管控模式持续优化。 面对组织的日益发展,二级单位不断壮大,业务面不断拓宽,经营形势日趋复杂的局面,寰球公司在持续重组的进程中不断加强管理提升,适时引入“战略控制型”的管控模式,坚持在“发展战略统一管理、市场营销统一筹划、资本运营统一监控、QHSE体系统一规划、信息化建设统一平台、企业文化统一建设”的总原则下推进协同发展。公司实行“独立”与“协同”相结合的发展策略,强化总部对二级单位的指导和服务,促进总部带动二级单位共同发展。结合各单位传统业务领域和资源优势,秉承专业化、差异化的原则,既提升优势领域的实力,做精专业特色,又有差异化的分工,充分发挥比较优势。为持续推进国际一流工程公司建设,进一步理顺内部关系和流程,不断优化内部资源和结构,实现公司整体协同发展,寰球公司公司先后推行“项目群”管理模式,对多个同时执行的项目集中统筹管理;推行“产品线”执行模式,对同一专业品种的项目实行集中管理,强化产品的技术领先优势。2012年,寰球公司实施了全方位、有重点、分步骤的事业部管理模式改革,组建了跨越国内外两个市场的LNG和低温工程、油气田与储运、炼油、石油化工、无机化工和煤化工五个事业部,代表公司履行归口业务的市场开发、项目管理、技术开发和客户服务,并负责前期咨询业务的技术支持。在公司内部,事业部按照相关内部关联交易办法与公司工程中心、二级公司进行内部市场交易。总部与二级单位在同一管理平台、同一信息系统、同一标准规范下协同运作,各单位的特色业务优势更加明显,整体品牌影响力持续扩大,总部与二级单位整体协同发展的局面完全形成。#d1cm#page#3、筑巢引凤,优秀人才脱颖而出。 人才是企业事业之本,发展之基,力量之源,是推动改革发展的第一推动力,是最宝贵的资源,当今世界的竞争,归根结底是人才的竞争。重组整合后,在中国石油的大力支持下,为加快实现建设“国际一流工程公司”的目标,寰球公司大力实施人才工程,营造育才、揽才、成才、用才的良好环境,促进优秀人才脱颖而出。一是筑巢引凤,广揽人才。对公司当前以及未来发展急需的工程领域前沿技术人才,特别是海外目标市场地或项目执行地的技术、管理和当地语言人才,出台政策加大吸引和储备力度,着力提升海外员工的国际化、本地化水平,成功引进LNG外籍专家、海外HAZOP主席、国家级设计大师、集团公司级技术专家,炼油技术专家,油气田地面工程专家等高端人才18名,公司博士后流动站现已接收博士7人,出站人员3名,境外子分公司、机构和项目使用本地和外籍员工的数量已达到40%以上。在国内项目上同样加大与国际高端工程人才的合作力度,仅在珠海PTA项目上就吸引了30多名来自世界各地的技术和管理专家。二是注重现场,培养骨干。从1992年开始,寰球公司坚持每年选派20名专业技术和管理骨干,赴海外知名工程公司,通过工作培训了解和学习国外工程公司先进管理和技术经验,回国后均在关键技术和管理岗位发挥重要作用。同时,坚持每年选拔具有发展潜力的高端人员输送到海外项目现场进行工作式培训,并专人专项负责实施培训、考核、跟踪联络一条龙的培养方案。不定期开展国际化人才的储备推选工作,定期培训、轮岗,并推荐至海外子公司工作,在实际锻炼中加快国际化人才成长步伐。注重提升员工外语水平,公司日常文件、资料、工作平台、视频会议坚持使用中英文双语,常年开展多渠道、多层次、多类型的特色语言培训,还采取按年龄和岗位不同要求全体员工在不同年限内通过模拟托福考试等措施,为国际化人才通过语言关创造条件和打下基础。三是和谐宽容,激励人才。寰球公司提倡和谐、上进、开放、归属感和终身进步、尊严工作、鼓励成功、宽容失败的文化理念,创造有利于人才成长的政策环境,激励人才队伍健康发展。公司实施薪酬激励、培训激励、晋升激励、表彰激励、岗位交流激励等多种激励措施,形成了“寰球风采”评奖系列,落实海外薪酬体系对接政策。为员工开辟了“多通道”的职业生涯发展途径,分别设置技术、专业商务、项目管理和行政商务四个系列,行政商务系列最高职级为总经理,其他三个系列最高职级可对应到行政系列副总经理或总监;按科技创新成果应用于实际工程的收益情况以一定比例计提技术成果奖励金;鼓励员工取得与工作和公司发展匹配的各项执业资质,并配套出台了资质奖励制度。这种和谐宽容文化理念的营造和各项激励措施的实施,使公司高级技术专家、专业带头人从65人增加至225人,国际化人才从120人增加至960人,硕、博士学位的高学历人才从230人增加至652人,真正形成了一支具有科学发展管理能力的经营管理队伍,一支具有创新精神和自主创新能力的技术研发人才队伍,一支具有扎实理论基础、丰富工程经验和较强工程化能力的专业技术骨干队伍,一支具有高水平操作技能的一线骨干队伍,一支适应海外业务发展需要,懂法律、懂融资、懂国际商务、懂外语、熟悉国际化项目管理和运作的高素质国际化人才队伍。中国寰球近年来取得的改革发展成就,不仅证明其与中国石油的重组是成功的,而且进一步证实应用型科研院所与大型产业集团重组、走产研结合的道路是实现其又好又快发展的必由之路。中国石油和中国寰球重组整合,为下一步推进中央科研院所改革和重组与发展提供了可供借鉴的宝贵经验和工作启发。[详细]2013-08-05 14:20

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