【解码徐工】徐工巨变：人与价值观的力量

导语

王民曾笑谈道，徐工其实很幸运，几乎在每一个重要节点的重大决策，都成功了，包括研究院的建立、八大实验室的组建、设立信息技术公司……究其原因，从高管团队的只言片语中或许能窥得蛛丝马迹。

集团内部的协同效应

放眼望去，徐工的很多重大决策在当时都带有极大的不确定性，甚至不合时宜。有些在今天已经证明了其优越的前瞻性，有些还有待时间来进一步考证。很多人不禁要问：做出这些决策的时候，依据是什么？有没有一项统一的标准？

王民曾笑谈道，徐工其实很幸运，几乎在每一个重要节点的重大决策，都成功了，包括研究院的建立、八大实验室的组建、设立信息技术公司……究其原因，从高管团队的只言片语中或许能窥得蛛丝马迹。

刘建森曾谈到，做决策时判断的是趋势，只要发展方向、市场趋势没有错误，在未来的某一天能够带来效益，就可以开始了。而罗东海（徐州工程机械集团有限公司总经理助理，徐工汽车事业部、徐州徐工汽车制造有限公司总经理、党委书记）则表示：“效率比完美更重要”。孙小军（徐州徐工随车起重机有限公司总经理、党委书记）也曾谈到，领导不能是完美主义者，而应该是方向主义者。

王民曾说：“关键板块的发展不能等车马炮齐，全部齐备了，机会就没有了，必须以改革的精神先行尝试，首先创造性地干起来。”

历经20年，在王民的领导和打磨下，徐工已经建立了一支优秀的企业家团队，科学、精准的战略管控和市场判断力，敢为天下先的自信和魄力、不达目的誓不罢休的创新奋斗精神，勇毅坚韧、严格自律的楷模表率，以及“想到、做到、做好、更好”的匠心卓越追求，这些都共同推动着徐工快速发展。

但相应的，另一种担忧随之浮现：同样强势而富有野心的人聚集在一起，集团内部是否有派系势力、是否出现抢成绩、占山头的情况？我们无法深入每个人的内心世界，但可以从外部表现来推断一二。

令人吃惊的是，近几年的徐工集团，竟展现了一种全新的优势和力量，那就是从研发、技术、制造等产业链条上的集团层面的协同效应。集团各个下属子公司之间交流日益密切，很多通道被一一打通。

这不由让我想起一个真实事件，一家著名的央企，其下属子公司连续采购一款物美价廉的关键基础零部件长达十几年，但无论是总公司，还是其他子公司，都对此一无所知，其交流之匮乏由此可见。并不是个案，事实上这样的现象比比皆是，是许多大公司集团层面的难题，并不是简单的下个文件就能解决，或许还牵连着很多集团内部利益纷争。如何促进下属公司间自然、良性的合作，最好是主动合作，甚至可以成为一个商业课题。徐工却渐渐摸到了门路。

此次出口澳大利亚的矿用平地机研发团队，就讲述了这样的事实：在研发的过程中，他们跨部门间的交流极为频繁，尤其是设计和技术人员，与挖掘机、矿用卡车等其他子公司员工间，通过集团内部的办公平台，就可以进行全部公开的相互交流。

“那你们是如何取得联系方式的？”

“集团内部系统上都有，每一个子公司技术人员的联系方式，全都是公开的。”

终于，徐工几十年专注工程机械主业的技术积累，开始慢慢发挥着效应，鼓励不同子公司间取长补短，这样开放的态度也打破了隔阂。而除此之外，网络信息时代的到来，也给了徐工新的机会。徐工信息公司主攻工业互联网、徐工电子商务公司的建立、徐工在集团层面建立统一的备件部门……每一次举措，都会打通各个子公司之间一条新的交流通道。而徐工正在推行的信息化、智能制造、自主创新，这些又从目标层面推动集团内部间的交流与合作。比如王民提出的“珠峰登顶”，解决最后10%难题的关键阶段，一些难题已经不再是单一企业、单一部门、单一体系单元能够解决的。

有动力、有途径，徐工集团内部的联动效应，与其说是由一个明确目标拉动，不如说是一个历经多年巧妙布局、水到渠成的结果。

当然，以上这些还只是硬实力。

人与价值观的力量

中国企业向“世界一流”进军时面临的最大短板是什么？技术？人才？不是，这些花钱能够买得到的并不是全部。实际上，中国企业都有着软实力缺乏的通病。比如说，花大价钱请来的人才，如何让其真心留下来？独特文化和价值观，才是企业在关键时刻，最重要的法宝。

徐工能够实现众多重大突破，能够在内部促进交流与联动，这一项软实力功不可没。而事实上，把中国所有企业不分行业的摆在一起，徐工的凝聚力，都能够算得上名列前茅。与徐工接触过的人几乎都会留下这样的印象：徐工的员工，是真切在为自己的企业自豪和骄傲。他们赞同徐工的价值观和发展道路，并且愿意尽自己的努力。近10年，徐工职工人均收入增长3.1倍，虽然薪酬不是行业最高的，但顶级人才、精英人才集聚度却始终最高。

诚然，徐工是有地域优势的客观条件存在，它旗下绝大部分子公司都在同一座城市，徐州并不是如同北上广深那样的大都市，再加上徐州市政府对于徐工的大力支持，在徐工工作，能够使员工更加专注于集团本身。但徐工一直坚定不移的、根植于血脉中的红色基因、根魂情深与军人气质，再加上国企背景，也给了徐工员工一种安全感。此外最重要的是——“成就感”。

曾有无数徐工人，上到领导全体，下到普通员工，不止一次地提到这个词汇。《基业长青》一书曾讲到，优秀公司无一例外地拥有高瞻远瞩、战略清晰的领军人物，也同时拥有一群执行力强大的优秀员工。当他们共同去完成一个值得骄傲的伟大目标的时候，成就感与凝聚力就油然而生。具体到徐工，每一次重大高端装备的下线、每一次高端市场的攻克，所带来的意气风发是多少高薪都买不来的，这是属于家国情怀的独特感召力，这也许就是徐工珠峰登顶大战役的独特魅力，而它往往能够带来一代代徐工人对党忠诚、为国争光信仰的狂热。

走进徐工的每一个子公司或生产基地，“担大任、行大道、成大器”这几个字总是最醒目。与其说是这是一家企业的核心价值观，倒不如说是培养一个人的普世价值观，除徐工以外，我们并未见到有其他企业有这样大的情怀和口吻，这九个字其实可以用在各个行业、各个领域，它所要培养的也不是普通的人，而是伟人。这是一种积极的、正面的潜移默化。

但有趣的是，这样的大口号之下，徐工却极少出现浮夸的人，这或许又得益于多年以来坚守在工程机械这个外人看来比较“土”的行业，所带来的朴素和“一根筋”效应。

值得一提的是，徐工从上到下，一方面对徐工有狂热的情感归属和自信，另一方面又对徐工目前所处的位置有着极为清晰的认知，这样的对比矛盾且诡异，却又在徐工人身上得到了统一。他们毫不讳言自己目前与世界工程机械标杆的差距。

近20年来，徐工累计实现销量707427台，营业收入 8910.75亿元，品牌出口创汇103.94亿美元，利税 376.81亿元；年营业收入、海外收入、利税、总资产分别增长26倍、45倍、39倍和22倍；从资本市场募资182亿；29年全国行业第1位，从跌跌撞撞进入全球行业前30（1999年位列29位）到如今跻身全球行业第6位。

徐工的“突飞猛进”，是徐工多年坚守主业、合理布局的一朝爆发。徐工定下了于2020年前进入全球行业前五，2025年前进入全球前三的目标，这当然并不仅仅指的是规模和销售收入。徐工的世界级高度有五个维度，一有巨量规模，二有全球化品牌形象，三有技术变革显著贡献，四有独特运营与商业模式，五有职业化、专业化的顶级人才队伍。如今的徐工，似乎摆脱了中国企业一贯的唯数字说话的狂热，转而在另一种更加健康可持续的发展道路上坚定前行。正如王民告诉《中国机电工业》的：“徐工已经进入到了高质量发展的轨道。”

责任编辑：Keyi