柳工故事人才篇：南征北战，打造国际化柳工的星辰大海！

某种意义上说，拥有60年历史的广西柳工集团有限公司，更像是一支充满激情的创业团队。从2002年之后所有的表现来看，这家国有企业完全是一种冲刺的状态，南征北战毫无半点保守和拘谨。能在市场上多年保持高昂的斗志，大多是因为年富力强、有活力，或是心有理想，目光坚定，脚下征程只有星辰和大海。这两点，柳工都具备了。

一直以来，柳工的核心人才队伍都是出自柳工企业内部培养，这似乎已成为一种惯例。从柳工首任领导者李郁，再到毛维经、张沛、王晓华，每个人都是柳工发展历程的参与者与见证者，并先后开创了各个时期柳工发展的华彩篇章。2014年，企业领航的罗盘交到了曾光安的手中，这将是一个重要里程起点，柳工人肩负着“百年柳工”的世纪梦想再次出发。

现任柳工集团董事长曾光安，29岁就成为国内A股上市公司副总裁，这在当下民营企业或者高科技企业里也许并不稀奇，但在当时的国有企业尤其是工程机械行业内实属罕见。曾光安毕业于重庆大学，1985年进入柳工，当时只有20岁，尽管年轻，但时任的柳工领导还是大胆地对他委以重任。作为“卡特彼勒技术引进办公室”技术准备的先头工作人员，他首先要翻译的就是鸿篇巨著《卡特彼勒百年史》。

除了曾光安，现任集团总裁郑津，副总裁黄祥全、俞传芬，以及股份公司总裁黄海波，副总裁黄敏、罗国兵、文武等等，大都经过基层岗位的历练，并最终在企业发展中脱颖而出，逐步担负起核心领导层的工作。而在2002年前后，这些人也和曾光安一样，风华正茂，对未来充满了期待，而柳工也赋予了这些年轻人足够大的事业平台，使之尽显才华。

随着海外事业的不断扩大，柳工的人才队伍也在不断扩增。现在，柳工有一万多名员工，企业职工使用的语言就有40多种，是名副其实的国际企业。在新的历史时期，新的平台下，如何令万人拥有一种思想，多种语言汇聚成一种声音，是柳工的头等大事。而成为“建设开放的、国际化的柳工”，打造“百年柳工”，就像一盏明灯，能够有效化解理念矛盾和文化冲突，缩短“内”与“外”人才意识之间的差距，把企业带向一个新高度。

第七节 领航者

2005年，国产电视剧《亮剑》在中国热映，其中的故事跌宕起伏，人物众多、特点鲜明，堪称近年来军事题材的影视佳作。同年，柳工的国际化战略也正在海外市场初露锋芒。“沧海横流，方显英雄本色”。无论面对的劲敌有多强大，柳工人同样勇敢地拔出了利剑，在全球工程机械的沙场上与巨人们一决高下。

曾光安，个子不高，说起话来语速很快，但还是能够听出浓浓的湖南口音。从个性上说，他似乎集合了《亮剑》中独立团团长李云龙和政委赵刚的全部特质。一方面是具有较高的政治素养，另一方面在市场中却又显得极为老练，不按常理出牌。

2008年2月，柳工收购蚌埠市振冲安利工程机械有限公司。该公司前身为显赫一时的蚌埠起重机厂，是原国家机械工业部生产汽车起重机的主要厂家之一。企业成立于1951年，1999年改制为全资民营公司，但由于缺少变革意识，企业的主打产品渐渐偏离了行业大吨位、高科技的发展潮流，再加上年龄断档的人员结构，使得企业人心涣散、危机四伏。

并购整合该公司之后，为了提振信心，曾光安亲自到安徽柳工起重机有限公司进行企业动员。有意思的是，曾光安没有长篇大论，而是引用了“淮海战役”进行了类比，遥指就在百公里之外的国内知名同业竞争者，问在场的职工，“这么多年了，在起重机行业，你们就情愿这么被对手压着打么，老蚌埠人的精气神哪里去了？”几句话虽短，却深深地触动了蚌埠起重机厂老职工们的某根心弦，仿佛如梦初醒，一瞬间曾经失掉的骄傲，重新回到了企业的身边。后来的发展有些超乎预期，并购之年,安徽柳工就实现了当年开发、当年生产销售、当年盈利。2009年柳工起重机市场占有率，也由行业第五位上升到第四。

曾光安的脾气不太好，但有些时候却能发挥关键作用。在收购波兰HSW的过程中，由于波兰工会设置的条件极为苛刻，使得谈判几乎难以继续，几个月的辛苦谈判来回拉锯。为此曾光安专程赶到了波兰，但项目依然没有实质性的进展。眼看着谈判又要从早上谈到晚上毫无结果，一怒之下，曾光安站起身来一巴掌拍在桌子上，大声质问对面的波兰谈判代表：“诸位，你们以为再这么谈下去，就是对工人负责么？这家工厂的未来命运，你们关心过吗？柳工在世界各地有二十多家工厂，员工超过1万人，我们最清楚什么才是对职工负责。如果谈判破裂，HSW工厂倒闭，这是对贵国工人最大的不负责任，你们就是罪人！”“今天晚上我就回国，给你们半个小时的时间考虑。答应了，我们就签字，不答应，我永远不会再回到这个地方！”说罢，曾光安等谈判代表陆续离席，会场只剩下一个波兰语翻译还有对面一排惊愕不已的波兰代表。很显然，曾光安的愤怒还是收到了实际效果，虽然没有立即签字，但当天波兰方面就传递了和解的信息，为日后并购成功创造了最有利的局面。

跟随曾光安走南闯北的柳工国际化团队，对其在外事活动中的社交技巧印象比较深刻。与其他的企业老总不太一样，在合作和沟通过程中，酷爱历史文学的曾光安总是会在一个恰当的时机，用一段历史或者文化作为双方交流话题的承启，有些时候甚至比对方还要了解所在国的地理人文。与康明斯的合作就是以诗歌为媒，最后达成了满意的“联姻”。

在柳工全球化格局中，需要康明斯、ZF等这样具有核心能力的战略伙伴，为集团舰队的市场化竞争增添重要支撑。康明斯是现今全球最大的独立发动机制造商。虽然十分看重中国市场，但当2008年柳工提出合资的建议时，还是远超出康明斯在中国的战略预想。意见上报至康明斯总裁兰博文，这位早年就与曾光安相识的美国人，深知柳工的全球化决心与魄力，康明斯与柳工的合作也将会是强强合作的一个典范。

所以，在双方达成协议签字的时候，喜爱文学诗歌的兰博文，运用了大量中国诗歌元素来阐述对于双方的合作期待：“作为一名工程师、商人、美国人，我从来没有想过，有一天会在柳州这片土地上，与诸位探讨中国的诗歌。但这恰恰是我们伙伴关系哲学中的重要组成部分：建立相互理解。”“……让我们走向全球，不怕山高水长，路途遥远，万水千山只等闲；在这秋高气爽的时节里，让我们大显身手，万类霜天竞自由。”“数风流人物，还看今朝”。一旁，曾光安美滋滋地看着眼前的一切。因为他知道，兰博文对于中国的诗歌的理解，起始于早些年彼此刚认识时，他送给兰博文的《毛泽东诗词》和《李白诗集》。

曾光安曾半开玩笑半认真地说，他是通过“899”才学会做总裁的。当年，没有那么多的MBA课程，做一名合适的工程机械行业的经理人，是需要经过实战锻炼的。据了解，“899”决战的时候，曾光安经常凌晨一两点跑到车间去抽查工作，若是主要领导不在，他就会当场发飙，黑着脸一直等到负责人出现。“899”决战也确实锻炼了一批有担当精神的人，像郑津，当时是生产计划部部长，主要负责组织工作。由于任务的庞杂与沉重，郑津以及他的同事，甚至住到了工厂里，每天天一亮就会跑去总装车间，督查总装线的作业情况……

正如《亮剑》所述，一支部队的精神面貌取决于它的指挥官，企业亦是如此。“899”现在已经成为某种精神象征或是符号。在柳工厂区的中心位置，新建成的职工食堂被取名为“899”餐厅，墙壁四周挂满了企业创业的历程与文化分享，这些历史瞬间时刻提醒和鼓励着企业的职工，要发扬一种敢打敢拼的精神。而作为“899”战役的发起人，曾光安的行为举止也影响着很多人。

第八节 新柳工人

距离柳工总部不远，有一栋白色的现代建筑，这里是柳工的“全球研发中心”，2015年正式落成投入使用，是科技部授权的国内惟一一家国家级土方机械工程技术研究中心。它还有另外一个亲切的名字——“闭同葆的家”。以人的名字来命名一栋建筑，足以体现企业对于该人士的尊重与认同。关于闭同葆加盟柳工的事情，还要从更早的时间说起。

2002年，在一次展会上，曾光安邂逅了时任全球建筑设备公司CHN运营部亚太区董事大卫•闭同葆（David Beatenbough）。交谈中，闭同葆深厚的技术背景给曾光安留下了深刻印象。当时的柳工正在全面实施国际化战略，无论是在技术上还是在市场化上，都缺少经验丰富且具有全球视角的国际化人才，而闭同葆恰好在各个方面都格外突出，是最佳的合作人选。闭同葆毕业于美国罗切斯特理工学院机械工程系，在CHN之前，曾担任过美国凯斯产品和项目经理，对于装备制造业，尤其是工程机械行业的技术有着深刻的认识和独特理解。

不过，当曾光安第一次向闭同葆抛出橄榄枝的时候，却遭到了拒绝。彼时的闭同葆正值事业巅峰，甚至从来没有想过要到一家中国企业去工作。不过，曾光安没有放弃，在此后的三年中，只要一有机会，曾光安就会安排时间与闭同葆见面，谈历史，聊技术，讲未来，多次上演现代版的“三顾茅庐”。这种中国式的求贤方式，无论是古有鸿鹄之志的诸葛先生，还是今有雄心壮志的异域同志闭同葆都未能抗拒。在柳工国际化愿景以及渴望发展的强大信念感召下，最终“老闭”被顺利“招安”。

柳工在用人上，有一套较为合理的岗位制度。尽管闭同葆是曾光安千里寻回的良将，但在柳工，他同样要从基层职位做起。起初的几年，闭同葆先是在江苏小型机负责研发工作，结果不负众望，他在那里率领技术团队，解决了滑移装载机一百多项技术问题。一年后，按照之前谈好的职业规划，“老闭”结束试用并调往柳州，任股份公司副总裁并负责系统研发工作。

闭同葆是柳工研发体系变革中一位功勋卓著的领导者。在就任副总裁的10年里，他对柳工的研发管理体系、研发平台建设，促进柳工研发效率提升做出了巨大的贡献。通过梳理国际先进企业的集成产品研发体系流程（LPD），“老闭”推出了具有柳工特色的LDP流程。而随着LDP产品开发流程的推广应用，柳工进一步规范了企业研发管理，改善了公司之前由于产品定义不清，造成研发工作重复性错误产生的巨大浪费现象。同时，引进国际先进的门禁管理理念，发挥市场、财务、制造等不同关键环节在产品研发过程中的协同和影响，使产品研发成功率大幅提升。相较之前的流程，LDP的颠覆性体现在“新品开发之前，要解决掉现有产品的所有问题，避免问题的遗传性”。

闭同葆于2015年荣获中国政府友谊奖。起初还担心柳工是否能发出工资的“老闭”，如今已经深深地爱上了中国的生活和工作。据了解，他每年都会积极参加中国研发团队组织的各类活动。不仅如此，“老闭”还将国外的团队文化带到了柳州，周末之余举办小型的party，盛情邀请同事到家里做客，与同事们共饮自己收藏的红酒，亲自动手制作西式餐点，不断增进彼此的了解，构建和谐快乐的团队氛围。

在柳工愿景的召唤下，越来越多的国际人才加入到企业之中，如现任广西柳工机械股份有限公司副总工程师、新技术与试验技术总监爱德华（EdwardLee Wagner），全球品牌总监史黛西•亚当斯（Stacie Adams），工业设计专家盖里，广西柳工机械股份有限公司副总裁、北美公司董事长金利文（Kevin Thieneman）等等，他们都被称呼为“新柳工人”。

爱德华，性格开朗，富有幽默感，属于典型的美国行动派。2010年加盟柳工之后，主要负责柳工整体试验管理工作，为整体产品技术水平的进步提供平台，搭建基础。

爱德华在国际工程机械行业标杆企业从业近20年，和“老闭”差不多，同样具备扎实的技术研发和技术管理经验。2012年，柳工新技术研发成为制约公司产品技术突破的瓶颈，关键核心技术的提升急需攻克，爱德华临危受命，兼任柳工新技术发展总监。而在加入柳工的8年时间里，他为提高柳工乃至整个工程机械行业的试验技术和新技术发展水平，缩短与国际工程机械行业标杆企业的距离，甚至在很多方面超越国际标杆企业，发挥了重要作用。

为了提高机械研发能力，积极开展团队能力建设，爱德华还在工作中招募了一批行业顶尖的工程师加盟柳工。同时培养博士后6名，培养在读博士4名。形成了以博士后、博士为领军人才，硕士、学士以及高技能人才为支撑的合理研发人才梯队，促进了柳工研发团队的国际化发展，为中国品牌在国际市场上的竞争力提升，构建了扎实的人才基础。鉴于此，在2017年爱德华被授予中国政府友谊奖。

史黛西，人如其名，端庄的气质以及蕴含中西文化的名字，总是能给人留下美好的印象，这倒是与她的工作职责十分契合。在柳工，史黛西的使命是将柳工的品牌传播到全世界。

在史黛西2008年加入柳工之前，企业的全球化品牌是“世界柳工，源自中国”。而在史黛西看来，“理解西方品牌建设方法论和中国商业文化的区别，始终是最大的挑战。在中国，品牌还是一个新事物。在东西方文化的差异当中求同存异，才能建设柳工独特的全球品牌形象。”为此，史黛西说服柳工的领导层，进行一次全新的品牌梳理。

在她的主持下，柳工品牌部团队和美国专业的公共关系公司密切合作，通过对全球子公司、重点代理商的走访，以及供应商、大客户的调研，最终找到了一个能够客观地解读柳工品牌在全球客户心目中认知的口号——“极限工况，强悍设备”，这也是柳工未来的品牌发展方向，对于这一点，柳工的决策层给予了充分的认同与支持。

史黛西谈起在柳工的工作，认为柳工与其他跨国企业相比没有任何不同。柳工“成为世界级企业”的愿景，是令人鼓舞的奋斗目标，这是一项非常重要的工作，她表示自己很幸运能参与其中，与同事们一起见证每一个珍贵瞬间。

第九节 人才扎根

在南亚次大陆印度，火热的气温正在“蒸烤”着那里的职工。工作之余，柳工印度工厂的工人们会仔细地观察中国籍的员工。有一天，他们得意地告诉柳工印度公司总经理吴松，“你们谁是党员，我们都清楚……”，吴松听完，确实觉得印度员工说得很准也很有意思，因为在印度人看来，党员大概就是干活最多的，没日没夜，责任心十足。

最难的日子，柳工印度公司都经历了。金融危机后的影响，磨砺着这家中国国有企业的忍耐力。也许没有磨合，就没有中外职工的双向理解。在那里，印度员工曾经因为文化的冲突举行过罢工。涣散的工作状态，不仅影响着柳工的国际形象，在产品和质量上也无法得到保证。当初，柳工印度公司为了能够平息罢工事件，运用了所有人脉关系，最终企业顺利地恢复了生产运营。

最理想的人才规划工作，总是能给予员工希望，让他们看到事业的光荣和使命。柳工在国际化过程中，始终倡导扎根市场，要有单木成林的远见和务实精神。所以，在印度历经三任总经理以及柳工集团上下所有人的不懈努力下，最终形成了具有印度特色的柳工印度公司团队文化。

现在，为了能够与员工共同分享企业的美好未来，吴松每年都会组织印度的职工到中国实地参观学习。在柳州总部看企业的生产工艺，到一线城市看中国经济的崛起，这些都在潜移默化地影响着他们。正是有了共同的梦想和愿望，印度籍员工也会深感事业的伟大并为之奋斗。

营销人员Nischal，2008年加入柳工印度公司，现任印度公司营销总监。他工作时常常废寝忘食，有时为了准备一个重要会议，他会在凌晨5点半就抵达距离家接近40公里的工厂，并提前做好准备工作；为了保证2018年“柳工印度业务发展15周年庆典活动”的筹备工作能顺利完成，他三天三夜坚守在工厂内督促相关事宜的开展。

在Nischal的带领下，柳工印度公司的销售业绩连年实现突破，销量从200台、300台、600台、1000台成几何级增长。Nischal的妻子经常会问柳工的同事，公司究竟有什么魔力令Nischal如此忘我的工作，把家庭排在了工作之后。而在了解了“柳工梦”“世纪梦”之后，她最终理解了自己的丈夫并无怨无悔地支持着他。2018年1月份，很多当地员工家属都出席了柳工印度公司举办的15周年庆典晚宴，按照印度人的习惯，这是因为在他们心中充满了自豪感。

在遥远的东欧波兰森林之中，HSW遗留的问题，考验着柳工人的能力与耐心。在完成收购的初期，HSW的人员结构存在许多弊端。首先是年龄结构老化，员工平均年龄达到50岁，且未形成人才梯队；其次是组织效率低下，结构臃肿，冗员过多，管理及行政人员比例偏高；三是缺乏轮岗培养机制和高素质综合型管理人才。为此，柳工波兰公司必须采取措施，裁汰冗员，优化团队。

时任柳工波兰公司副总经理侯宇博，以及人力资源部部长沃拉克和法务公关部部长科日克法等人经过不断努力，在劳动法及与工会达成各项协议的基础上设立了一套裁员方案，并获得了政府部门、工会、媒体和社会相关各界的理解与支持，雇员总数从初期的近1800人裁减到目前的1000人左右，在6年时间里与近千人解除了劳动合同，可谓是完成了一项“不可能完成的任务”。

与此同时，柳工波兰公司管理团队也在业内不断寻求具有国际化视野和管理能力的高端经理人员加盟。来自CHN、VOLVO、卡特彼勒等工程机械企业的经理人员，带来了新的思路、方法、工具和解决方案，为HSW公司注入了新鲜“血液”，使人才结构得以逐步优化和提升。

在欧洲的另一端，多瑙河之畔，精确时间控的德国人举起了手表，提醒正在讲话的罗国兵已经超时了，私人时间是不能占用的。罗国兵在谈起此事的时候，特别对中欧之间的工作理念、人才特点进行了一次梳理，这也是摆在柳工HR工作面前的一道新课题。

在罗国兵看来，中国职工习惯于加班，而德国的职工却更加注重工作与个人的时间安排。中国人善于模糊概算，而德国人却追求数据一定要准确无误。只要是在工作时间，德国员工的工作效率以及专业性，是特别值得肯定的。通常来说，德国全社会都处于一种高效的运转之中，每名员工都有自己的工作以及生活计划。当然，工作与生活的时间安排不是不能协调的，但前提是，如果是“因为讲话而拖延五分钟下班时间，需要提前三天告知他”。

遇到这样的问题，柳工的解决思路，往往会在曾光安的“扎根”理论中找到答案，即不断的本土化，入乡随俗，制定与之相符的商业准则、人才策略。

第十节 不忘初心

一直以来，柳工在人才梯队建设上有着较为成型的培训制度，构筑了具有企业特色的领导力发展体系。HR部门会根据基层、中层以及高级经理的领导力短板，制定在职培训方案，通过外派内引相结合的方式，促进经理人员能力的提升。针对专业技术人员的培养，柳工通过“专业技术人才工厂”拓宽专业技术人员的职业发展通道。此外，为了能够培养一支高素质的技能人才队伍，提升企业制造质量，柳工还在高技能人才生产线方面设置了“技能大师工作室”。

曾光安认为有了合格的专业人才队伍还不够，柳工人一定要有政治觉悟，能够与党始终保持一致。做党的好干部，要时刻牢记使命，无论什么时候都不能忘记为什么要出发。

2018年7月，北京正值酷暑。在中央党校，一批柳工高管在此进行集中学习，课程包括统《“一带一路”与中国跨越式发展》、《领导干部在新时代面临的机遇与挑战》、《现代企业管理理论与实践》、《国际经济秩序演变与中国对外开放战略》等等，内容涵盖了政治、经济、历史、外交等多门学科。在仅有的一天剩余时间的情况下，柳工又安排所有的在京学习人员赴北京西山森林公园无名烈士陵园，缅怀先烈，进行爱国主义教育。柳工此举的真正目的，就是要为企业的发展培养更多政治过硬、业务过硬的中坚力量。

从柳工几代领导者的肩上，我们可以清楚地看到振兴中国品牌的光荣任务。作为国有企业国际化发展的领航者，我们也能看到，越来越多的柳工人正在为之付出不懈的努力。

责任编辑：Keyi