【营销＆后市场大会】朱建安：如何制定传承规划

以下为演讲实录：

朱建安：各位企业家朋友，大家上午好！对于可持续发展，我相信不同的人的角度是不一样的，我们关注的是企业家的健康、企业的健康和企业家的家的健康。大家知道，陈氏家族是兄弟俩在50年代做生意，60年代进入房地产，70年代公司上市，80年代把董事局位置交出来，之后二代传三代。这个家族企业可以看到第一是兄弟合作，到了第二代是堂兄弟合作，接下来第三代可能是更加远的家族能够合作。第二，传承，一代向二代传的很成功，二代马上要交权给三代。第三，50年代做生意，到现在为止，陈氏家族仍然是香港很著名的四大财团。企业家学院，是帮助新生代企业家快速成长，这也是得到新生代的这一批特殊的企业家群体。

今天我和大家分享的主要是几个问题：一是战略性的思考，二是如何制定传承规划。

可持续发展，用另外一个词，在我看来可以称之为“百年老店”，可以说是创富以后的保富，但是长寿不易。

（图示）我们看这个速率，15年可以从一百万变成一个亿，但是反过来如果说一年跌30%，我们可以看到什么时候可以回到过去？中国传统文化有一个叫富不过三代，这个速度比财富积累的速度衰败的更快，这就是慢慢爬坡，爬到山顶，那一面就是悬崖绝壁，因为我们做企业一定会有资产性债率，就像最近的股市。做百年老店是一个非常大的挑战，政治上、法律上、文化上，这是我们的制度环境，我们准备好了吗？尤其是我们的家庭、我们的企业、我们的市场能不能迎接这个挑战？从国家的角度、长治久安的角度，政府是希望社会各个层次就像一个塔一样，各层的人能够互相流动起来，如果下面的人上不去，屌丝就没有机会逆袭。那么作为政治的延续-法律，我们相信房产税、遗产税呼之欲出，而且这种税的征收往往不会给你足够多的时间给你做准备，会突然袭击，就像杭州搞限牌限号。除了这些以外，我们尤其关注的是家庭，我们的家庭，我们的子孙后代，我们家庭是否和睦，我们兄弟、夫妻、父子。

这位老先生叫聂云台（音译），在1942年申报上有一系列的文章，都是围绕一个问题，就是保富，积累的财富能够长期地保。这两位就是他的父母亲（图示），右边的是他的父亲，是清朝官员，当年是浙江省的巡抚，然后到上海当道台。左边是他的妈妈，姓曾，是湖南曾国藩的小女儿，是强强联姻。所以聂云台说我在大上海这么多年，我可以看到这么多的达官贵人，50年以后，这些有钱人、有权有势的人的子孙后代在哪里？他说这50年来，子孙还没有务正业上进的只有1%。所以我们能够看到中国的企业家快速成长，他们的财富非常快的积累，但是我们很难想象50年以后他们的子孙后代还能保有这个财富。当然，时代不一样，上个世纪这些年都发生了什么？第一个25年在搞辛亥革命，第二个25年在搞运动，第三个25年才是改革开放，但是很难想象中国未来的政治格局、中国未来的家庭还能不能继续保障我们的财富积累。子孙后代其实压力比我们想象的都大，所以我们经常去采访二代企业家，杭州娃哈哈宗庆后的女儿，去采访她的时候，她说朱老师，你以为二代是拼爹啊，其实是在拼命。宗庆后的女儿说了一句话，现在我们是700亿的销售额，如果20年以后还是700亿的销售额，人们会说给她这么好的平台，做不大。如果做出300亿，那么是越做越小，肯定会被说。所以新生代企业家面临的压力是非常大的。

未来的企业：做“生意”还是做“百年老店”

接下来我们看二代人要做什么样的企业？做生意还是做百年老店，生意和企业的差别在哪里？生意是能够做就做，不能做就换一个其他的生意，而家族企业的百年老店，全世界是五种类型（图示）：

第一种类型是工匠型家族。这就是我们所熟知的，有一句话叫做“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”，在日本这样的百年老店很多，

第二种类型是品牌创立者。这是我们所熟知的意大利、法国等品牌的创业。

第三种类型是持续创新者。比如说米其林、康宁公司。这些持续的创新者我们可以给它一个词，就是“隐型冠军”，在细分的行业中做到领导者。

第四种类型是新商业模式。

第五种类型是金控式家族。比如说，鲁冠球的万向集团。

（图示）J·D·Neuhaus，是世界上领先的液压升降设备制造商，这家企业特殊在哪里？我们可以看到它的产品，它的升降机核心竞争力是如果未来人类去开发火星，所用的工程设备只能用它的，因为它就生产极端条件（极寒、高温、高岩、地下）的液压升降设备，这家企业到目前已经是七代人了，每代人可以做的事情，现在看上去并不是想象当中的那么宏伟，做了多少翻天覆地的功勋业绩，但是每一代非常扎实地为了七代以后这家企业能够成为一家全世界的企业。第一代做的做了一个木脚的脚车，能够把马车拎起来换个轮胎，第二代是横扫国际市场，第三代是全球钢铁厂、铁路的起货机，第四代是增加采掘业的绞车，第五代是熬过二战，第六代是空气动力代替手工操作JDN提升机，第七代是经济全球化。出口从5%提升到7%。而且大家看，这家公司的整个员工是200人，营收是5000万欧，产量是8000台。

怎么样从父辈当中接过把企业领向一个新的历程。这是一个山西的真实案例，阎氏家族，这是它的家族谱，其中董事长有大小老婆（图示）。这家企业面临的情况是怎么样的？几个家族成员，大姐和三姐移民海外，有一位在山西太原疗养，所以这支人员不足。还有两个孩子分别负责义安村硅化工和绵山景区。说到企业转型，这位企业的转型在90年代就开始了，在董事长60%的股份，女朋友是副董事长兼财务总监，25%的股份，小儿子25%的股份。这是很明显的两个女人之间的战争，麻烦就在于董事长在2015年因病去世，之后公司陷入混乱。如果董事长还在世，我们应该做一个怎么样的传承规划？

我们做家族企业，做理论研究，有一个工具非常有用，把它称之为“三环模型”，就是把家族企业非常重要的利益相关者都可以放在这几个区间。（图示）1代表的是家族成员，但是这个家族成员是在所有权之外的，也是在企业的经营者之外的。2代表的是所有权人，3代表的是企业经营者，4代表的是拥有股权的家族成员，5代表的是企业股权且负责企业经营者，6代表的是家族成员从事企业经营者，7代表的是家族成员拥有企业股权而且参与企业经营。我们还关注一个问题，不仅仅是家族成员和职业经理人，我们还要看家族成员1什么情况下可以到4，表示什么？拥有股份的家族成员，那么什么样的家族成员从1-6？那是到公司担任高管的家族成员，就是有了权利。当然最核心的是某一个子女从1-7，那表示未来它就传承。

所以我们很关注一个问题，家族成员什么情况下可以分得股份，家族成员什么情况下获得权益，家族成员什么情况下能够接掌未来的企业？而且我们非常建议企业家早做安排，这个安排我们俗称家族宪章。为什么不可以用治未病，把家庭冲突爆发出来之前先告诉规则，什么样的人可以拥有股份，什么样的人可以来公司上班。但是除了家族宪章以外，我们要好好了解一下家族企业，很多二代进入公司以后会发现各种各样的阻力，第一个阻力是老爸，经常进入公司刚说几句，我们搞个ERP，老爸说你懂什么。另外一个，如果我要搞一个ERP的时候，很多元老说搞什么，没有必要，为什么？因为新生代进入公司搞一个ERP一定是动了元老、职业经理人的奶酪。还有一些家族成员的挑战在要和阿姨、叔叔开董事会、高管会议。

所以，我们用了刚才的一些工具来分析传承的挑战，基本上我们会发现，基本的建议：第一，赶紧做好家企的隔离。企业出现一些问题不要连累家里，家里出现问题不要拖累企业。第二，要有“治未病”的理念。第三，民企传承是个系统工程。第四，学会和善用一些工具，比如说婚前协议、家族宪章等等。

消息来源：匠客工程机械