【营销＆后市场大会】瞿文斌：代理商如何提升运行效率

代理商企业在选择管理体系期间需要进行很多的摸索与探究，才能选择出一个适合自身的体系，而这些体系同时也需要针对自身的情况进行提升与完善。2018中国工程机械营销&后市场大会“可持续发展论坛”力邀利星行（昆山）有限公司机械机器事业部首席运营官瞿文斌先生分享《如何通过专业管理体系提升运行效率与客户满意度》。

以下为演讲实录：

瞿文斌：各位同行的领导，朋友们，大家早上好！我是三年前开始负责目前的工作岗位，是利星行工程机械。我们从业务大的分类来说是分两大类，一块是工程机械板块，另外一块是发动机和发电机组板块，我是负责整个工程机械各方面的业务运营。今天借助“可持续发展”论坛，分享一下利星行机械在管理系统方面所做的一些实践，拿出来和大家做一些分享。当然，希望能够通过管理系统的介绍，让大家一起来探讨一下如何通过管理系统来提升内部的运营效率，同时对外来讲，我们紧紧围绕的是客户满意度。希望通过我们的分享也能够带动大家做一些思考。

一、利星行机械集团简介

在正式开始之前，和大家用几个PPT介绍一下利星行整个企业的情况。利星行机械母公司是利星行集团，是一家总部设置在香港的集团公司，我们的工程机械板块就在这里。除了工程机械之外，大家可以看到在你们的左手边是我们的国际贸易，运营主要是在香港和上海，做的是一些相对比较大宗类的商品，比如说铁矿石、煤炭、木材、化肥等原材料类、大宗类的贸易，主要的区域是在东南亚地区，包括印度、中国。第二个板块是金融投资，证券投资、证券经济服务、融资租赁、保险服务，这是在金融投资板块。右边的三个板块，一个是商用车，这是我的前任在专职负责商用车这块，我们是从2015年正式开始做奔驰商用卡车全国的代理权。我们利星行在中国大陆的很多地区都有自己的全资投入的4S店，当然我们汽车板块的分布不仅仅是在中国大陆，我们还在很多东南亚国家，现在已经扩展到澳大利亚、英国、德国，包括在澳洲的市场。所以现在来讲，奔驰车的经营规模也在不断扩大，基本上我们是占全世界乘用车销售的将近11%的比例，这也是比较高的。房地产板块方面，我们做的更加聚焦于一些商业地产和工业用地产，民用的住宅地产相对规模比较小一点，可能相对比较知名的，比如说我们有利星行广场，包括在上海也开发一个利星行广场。基本上就是以上6个业务板块，这是在整个集团之下的。

利星行机械目前有5个业务单元，我们现在是华东地区以及2017年10月份收购了原来的澳洲威斯特华北公司的代理权，现在正式改名为“华北利星行”。还有一个是中国台湾地区，所以说现在分三个代理组织架构进行日常的运行。我们还有四个相对比较重要的业务板块，是利星行物流，以及最新成立的利星行能源，另外两个，利星行乘用车，关于这个刚刚已经讲到。还有融资租赁，这是在2008年正式成立的全资融资方案的供应商，当然主要的主体也是相对卡特彼勒的用户，不管是工程机械还是发电机，当然我们也会做一些第三方的融资租赁平台。

接下来介绍利星行在上述三个代理区域的分布情况。东北、华北、华东以及中国台湾地区，整个的设施分布，尤其在东部，投入的时间比较早，所以整个的网络分布已经比较密集了。华北，我们原先整体的服务网络也已经形成，但是我们最近已经制定了一个华北地区投入的新的计划，我相信在未来1-3年好多的设施和网络还会发展起来。在中国台湾地区，利星行机械也有4个分公司，都是我们自己建的服务网络。所以总体而言，现在公司在整个代理区域内，以分公司为核心，旁边是一些比较小型的租赁店和服务网点，所以总的加起来有124个。

二、利星行的业务布局

接下来，进入正题，因为我们今天谈的是管理系统，所以我先还是和大家分享一下我们多元化的业务布局，因为传统上来讲，我们作为工程机械代理商，新机业务始终是大家共同的核心业务，同时很多时候是我们一个业务的起点。从我们利星行机械的角度，应该说在过去的十多年，一直持续地上述的几个领域做了一些新的布局，因此在各个不同的业务板块持续推进业务的发展。

1、二手机

比如说，二手机，利星行机械扬州有限公司，那是在2006年在扬州当地的投入，然后开始运营。二手机业务，坦率地讲，也确实是多变和充满挑战的业务范畴，因为国内二手机交易本身的数量是非常庞大的，存量虽然没有注册制，没有严谨的数据普及，但是大家都有一个经验值，挖掘机达到了150万台，因此以这个为基数，假设10%的年度更新率来看，这个数量还是庞大的。但是因为没有注册制、牌照制，随之而来的就是一些经营性交易，很多都没有继续开票、缴税这一类的现象存在。从我们的角度，刚刚我们提到，2006年开始，我们在扬州正式开始经营二手机业务，而且这些业务全部是走税务体系的。开始的时候，我们的量也比较小，应该说2006-2009年左右，基本上都是一两百亿的规模，随后稍微有一些增长，到2012年之前，这几年公司二手机的交易量基本上稳定在400台上下。再之后，因为整体的新机市场下来了，从2012-2015年，利星行机械能够基本上稳定在1000台左右/年交易量。到去年，我们二手机的业务量有了一个相对台阶式的增长，去年的时候总的台量是3200台，这中间如果按台量去看，有超过60%多，接近70%的二手机来源，主要是以旧换新。比如说，市场上纯粹回收一些二手机过来，有些用户自己经营性的一些变化，我们会收一些二手机。如果论金额，从二手机销售收入的角度去看，以旧换新的销售金额不太高，因为这些机的层次比较低一些，所以基本上只占45%。比如说一个亿的二手机空间，45%的金额贡献于以旧换新。

2、经营性租赁

租赁，这也是当下来讲非常热的一个话题，而且大家都坚信经营性租赁是大家发展的未来。昨天也有大会嘉宾提到说，目前来讲，央企、国企，轻资产的策略发展方向已经很明确了，所以利星行机械在租赁方面也做了一些尝试和实践。从2004年在上海成立第一家租赁的旗舰店起，一晃已经过去了14年了。但是这个过程中确确实实也充满了坎坷，因为国内目前的租赁行业整体而言相对市场的成熟度也是低一些，我们面临的应收帐款问题，我相信尝试过租赁的同行都有这方面的感受。当然，更多来讲，我们的租赁主体是中小型甚至非常小型的个体租赁用户，所以从做代理商的角度切入租赁，中间还是有非常多的课题可以去研究、探讨。从我们的角度，应该讲，这两三年来，租赁业务还是有一些变化，目前公司的租赁策略规模基本上是在一千台，这其中我也知道我们有些同行、代理商朋友也在开始做一些登高车、高空作业车的车队，我们的车队一直维持在350台左右的规模，同样我们一直把这个业务保留在这个体系内，但是我们相对的经营地理区间比较小，主要集中在长三角这样一个狭小的范围内，而保持设备的浓度，同时有效控制到运营的效率，因为这里面牵涉到物流的运输以及设备的日常维护保养，包括进场出场，因为登高车的使用租赁租期比较短，在这个空间里牵涉到运营管理的费用频次比较高。

3、物流

物流，成立物流团队更多是为了给卡特彼勒一个好的服务体验，我们从2006年成立，而且到现在已经有十几年，而且我们有计划进一步扩大我们物流的团队。帕金斯业务，这对同行来讲可能听到的比较少一点，帕金斯是一个英国的发动机品牌，有将近80年的历史，它也是在1998年的时候被卡特彼勒收购的，现在成为卡特彼勒的一个全球子品牌，我们是从2006年的时候，拿到了帕金斯的代理在整个中国华东地区的代理权，也是一样，帕金斯本身品牌和工厂也加大了在中国市场的投入，他们在2011年的时候，在无锡建立了一个完整的生产设施，所以现在来讲400和1100两个主流体系都已经在无锡的帕金斯工厂进行生产。它的功率是500千瓦到2500千瓦，应该说整个产品的整个系列排布也是非常广泛的。我们从2001年开始，因为中国市场创造了巨大的商业机会，在那时候我们已经成为帕金斯在全球最大的发动机产品的销售代理商，基本过去两三年，基本上销售台量也是在8000-1000台之间，所以这块业务对我们整个公司的业务贡献来讲，也还是比较显著的。

4、光伏能源

光伏能源，这是我们最新开发的业务板块，这块来讲主要就是太阳能，在这块来讲，未来大家如果有机会正好经过昆山，如果来我们公司访问，大家可以看到我们已经在自己的设施，比如说我们的楼顶以及汽车停车库的顶部都安装的太阳能，这是顺应国家绿色能源开发大方向的业务增长点。

以客户为中心 创造全生命周期服务价值链

再往下看，刚刚谈了那么多我们多元化业务，我们站在用户的角度来看，我们是怎么样从用户的设备本身展开，来看它在整个生命周期内，我们作为代理商能够给他配套哪些服务的方案。

1、交机服务

前面的都比较简单，交机服务，这也是每个代理商在销售产品的过程中都在交付的一些服务。

2、机队管理

机队管理，开始的时候可能是一两台设备，但是随着过去市场的洗涤，应该说非常小型用户的数量逐渐在减少，用户的规模也在逐步增长，所以在机内管理上我们也把它单列作为一个服务的组别。我们在过去两三年开发了一个代理商服务的APP，也就是智能手机上用的应用软件。我觉得从简单的功能应用角度来讲，实际上还是要通过机器设备上出厂安装的产品链接，就是类似于GPS，但是它的功能比GPS强大很多，为什么？这里面最大的几个数据应用来讲，比如说小时数、工作小时数、油耗，机器运行中装置通过发动机的ECM来读取整个设备运行过程中系统发现的一些潜在故障报警，甚至潜在的预警报警，所以相对的数据信息量比较大。我们通过代理商的服务ABD（图示）能够把这些读取的数据第一时间传输到用户的ABD界面上。整个的机队管理，从机器使用运行状态的跟踪来讲，已经完全能够实现实时性，就是现在是什么状态，整个机器运行是什么状态，马上能够通过手机APP看到。

3、代理租赁

代理租赁，待会儿也给大家做一些介绍。我觉得随着我们用户的机队的增大，做大型工程的时候，就有经营性租赁的需求。所以应该讲，我们在看得见的未来的很短一段时间内，经营性租赁的机会会越来越多，我们今年和去年也连续在拓展这块的业务。

4、融资回租

融资回租，这是相对有特色的融资方案，因为我们针对一些老客户已经还完款的设备，我们开通了一个融资回租的业务，针对于短期现金流比较紧缺的用户。这块业务对老客户群体来讲，他们是非常喜闻乐见的，因为很多时候在一个周期性、波动性的期间，谁也不能说他的现金流永远是充裕的，很多时候还是要通过融资回租的方式来解决资金的短期困难。今年开始，我们也已经把回租机器的设备放到了非卡特彼勒设备。

5、设备维修

设备维修，这块我也展开讲一下。应该讲，我们大家都一样，在中国工程机械，尤其是挖掘机为主的市场内，广大的零售用户或者说个体类用户相对比较多一些，所以我们针对这样的特征也推出了服务响应的承诺。刚才提到了，在东部来讲，相对地理位置还是比较浓缩的，网点布置我相信各个品牌也都是比较完善的，所以我们推出了一个针对保修期内的用户50公里内2小时响应，也就是2小时要到达客户目的地，100公里以内的用户是4小时内承诺到达。因为我们也发现，确实基本上我们每次做的客户售后调查中，响应速度基本上是排在第一位的第一痛点，所以我们也应对这样的需求做出了承诺。

标准的场外工时，我相信这也是大家比较熟悉的一个领域，收费可能对工程机械的代理商，人工消费工作也是一个比较频繁性的挑战。我们都想合理的收费，但是收费的难度还是有一些，而且可能针对不同的客户群体还有差异。但是我们作为卡特彼勒的代理商，我们过去一直在坚持付费收费的机制，我们也针对这个收费做了一些改良，这已经非常贴近用户的需求，比如说收一些路费等等。我们把收费标准标准化了，都是标准化的收费，这个的目的是减少很多过去曾经发生过的争议，因为有的时候大家对标准理解不一致的时候，收费标准也不会不一样。

总成互换，这是代理商自发的，我们针对发动机的油缸等等，代理商遵循总成互换，只要有这些总成库存，那么它的整个更换就非常的快速，停机时间也相对最小化。

“平衡积分卡”的绩效管理体制

今天我们的主题是通过管理系统来提升运行效率和客户满意度。对外，我们有平衡积分卡，这是在2012年开始，在公司的中层管理层以上开始推行平衡积分卡的绩效管理体制。这和刚刚曹卫国总经理在他的环节中介绍的仪表盘系统，针对他的部门所做的仪表盘的绩效管理系统，我觉得是异曲同工。当然，我们应用的这个平衡积分卡系统，从这里看比较理论，但是简单看就是四大模块，因为任何一个业务组织单元，我们举例来讲，代理商都应该有自己的分公司，也有自己的业务部门，不管是从业务部门还是从分公司来说，它的整体业务绩效来看，首先第一个是财务成本，第二部分离不开的是市场和客户，第三部分是公司自己内部的一些营运流程，第四部分是可持续发展必然触及的就是团队建设、团队的学习与成长，所以我们基本上分为这四个模块。

但是我觉得这个太理论化了，我想简要和大家讲一下，在我们的代理体系内，举例来讲他是一个分公司经理，那么在这四块基本上就是怎么样的一些考核指标会给到他。第一是财务指标，这也比较显而易见。从公司财务层面的角度，当然我们现在讲的不是决策层，是运营层，基本上就是他的一些新机、二手机、售后服务的收入，二是毛利贡献。这是他主体的两个财务考核方向。在客户层面，也就是刚才讲的客户及市场层面，实际上也比较简单，从总机设备来讲，我们会设置台量指标，也会给到二手机的用户目标，包括租赁，也包括售后服务，市场及客户层面，一是台量，二是占有率，当然还有一些指标，比如说我们对售后，卡特彼勒的代理体系也会讲零件占有，因为我们通过卡特系统会做一些零件的描述，因为我们有每台机器和用户的详细数据、信息，通过这些可以算出零件售后服务的机会，这样的话就产生一个占有率的概念。同时，我们也非常关注通过维修产生的零部件销售，在这块通过维修产生的零件收入能够占到总体零件收入的45%左右。刚才讲了，这是含厂外和厂内的。另外，从客户层面来讲非常重要的是客户满意度，我们也是针对每一个维修工作单，都有做结束之后的客户回访，通过回访来衡量每一个服务的客户满意度。

再往下，我们看内部流程。从内部流程的角度，我们对分公司和部门层面的考核、设定是这样的，首先给一个销售单，就是整个运营的费用与销售额的百分比系列来看，前面曹总讲的非常好，已经帮我们做了铺垫。第二，我们会讲到周转率，这也非常重要，无论是总机的周转率，还是零部件的周转率，非常大的程度上决定了我们的资产本身，以及库存的健康性。如果在不影响客户满意度的情况下，相对会更好的使用我们的资金，更少的占用我们的库存资金。

另外一块，我们强调我们的逾期，同时我们还强调售后的吸收率。因为刚刚讲到，如果是潮落的期间，吸收率就变得非常低。后市场业务年度产生的利润与整个代理商公司每年度的运营费用之间是有一个百分比，理论上讲，你覆盖的越多，甚至你覆盖了百分百，那么我们纯粹对新机市场的依赖度也下降。我们公司对吸收率也有一个全面月度的跟踪，来看它们的绩效表现。

除此以外，我们来看学习与成长，有两大块，一块是培训，还有一块是人员的流失，流失率，这个也一样，我们也放在部门及分公司范畴进行跟踪。

在培训的整个体系和构成来讲，我们也有一个金字塔型的布局，针对高层管理者，总经理级的（不管是内部还是省份的总经理），都有高级管理的培训课程，包括中级管理的。这块卡特彼勒中国和我们四家中国代理商都有非常紧密的合作，相对厂家的资源也会比较多一些。在中间这个层面，是我们一些优秀经理的发展项目，这更多是代理商、人力资源部，而且今年我们也做了一个非常好的尝试，卡特彼勒国内的四家代理商，我们也整合了各个的资源合在一起搞针对四个代理的中层经理管理培训项目，都有相应的培训计划。针对更加广大的、普通的员工群体，同样也有一系列的培训计划，当然这中间可以举例来讲，高效人员的七个习惯，这个部分我们企业的部门也已经把它落地，成为我们可以独立运营的体系。还有六西格玛，针对广大的员工团体，在过去的几年我们基本上做到的70%-80%的培训。

维修工“关爱计划”

在这里，和大家分享一个我们的维修工关爱计划，也是一样，我相信随着这两年市场的快速增长，大家普遍性比较有挑战性的一个领域是在维修工人员的速度和质量，我们也一样。所以，我们在扩大招收维修工的时候，更加重要的是如何把他们保留住，所以我们近期开展了一个针对维修工的关爱计划。无非是从这几个方面开展，一些具体可以落地、实际操作的方案，包括针对外地维修工多一些，无论是跨省还是跨地区的维修从业人员，相对数量百分比还是比较高。尤其是江浙一带，跨省就业的维修工达到70%以上，本地的维修工非常少，所以针对他们我们在开展一些详细的关爱计划。有一些省份，比如说安徽、山东、河南，就算是省内的，实际上跨地级市的就业也是比较多的，所以我觉得这是一个领域，作为代理商朋友都可以在这方面做一些额外的关注和安排。

第二，我们主要针对维修工群体的独特的以技术背景为特色的工种，我们也是准备了一些相应的具体方案，比如说服务职称的评选，以省份、分公司为单位，进行一些围绕客户满意度的核心指标。成立维修工委员会，对相对维修技能比较好，行业经验比较丰富的人员，成立委员会，让他们在技术层面得到公司层面最权威的认可。考核绩效、薪资绩效就更重要了，应该说对于广大的维修团队来讲，他们在马斯洛需求理论还是最底层的，所以相对对薪资是很敏感的，所以我们有一个以工作单为单位的考核体系，能够与他们的收入直接挂钩。这个我们实际上也做了有四年时间，我们过去是有加工制度，有加工工资，但是会存在一些效率相对比较低下，这三四年来他们的绩效基本上是机械制的，我们有一个准工时，然后用车辆GPS来量化他的里程数，两者系数相加就可以得出单个工作单的收益。

销售漏斗管理系统

销售漏斗管理系统，这也是从2007年针对销售营销管理领域所做的一个系统化的开始。过去这十多年来，我们也在不断进行改进和升级，所以我们在2013年的时候，因为我们是网络的销售漏斗管理系统。当然，开始的时候也非常重要，但是在运行的过程中，我们在不断升级，所以在2013年的时候我们开发了针对销售团队的APP版本的漏斗管理。同时，我们在去年也实现了仪表盘化的个人仪表盘或者分公司、省份仪表盘。

数字化运营

数字化运营，这也不复杂，我们过去三五年开发了淘宝的店，包括微信商城，也包括微信公众号，这些估计大家都在做。从今年开始，我们整个利星行机械集团也专门投入了一些资源，明确了我们未来三年集团的数字化战略运营方案，这让我们对未来两三年整个的路径变得更加清晰。从最近做的事情来讲，主要是三件事：第一，我们会在运营层面和神州移动公司进行合作，因为他们是非常专业的CRM方面的服务供应商。也就是说，我们的运营包括新旧租，也包括我们的服务板块，都会从公司现有的系统最后把它整合在一个平台上，更多是对内运营的一个系统。基于这个，我们还会整合一个主数据库，因为我们各个运营的子系统积累了很多的客户以及设备信息，我们和美国的爱森德公司做了一个合作，就是让他们为我们设立了一个主数据库系统，最高的一层就是数据分析，所以我们在这里也讲，在明年年初我们扩大目前数据分析的团队，如果我未来有幸，再过一两年，我会和大家进一步分享，在数字化运营层面的代理商实操。

APP的介绍比较简单，一是对公司内部的操作人员，一是对用户层面的，我们也涵盖了租赁、二手机、售后服务。

关于六西格玛

六西格玛的介绍，我不知道大家是不是感兴趣，或者说有没有听说过？我简单介绍一下。

我们开始的比较早，因为卡特彼勒在2003年就已经在推出了六西格玛的整个策略，我们作为代理商2003年开始导入，2004年和2006年是相对比较重要的稳固期，我们培养了很多专业的黑带，同时我们发起了很多六西格玛的流程。应该讲，我本人的最大体会，六西格玛的六个主题非常重要，如果在座的各位感兴趣，可以看一下这个（图示），或者说回去以后有关六西格玛的书也很多，但是我觉得这个非常好，讲到了六个主题。因为我们接触这个比较早，但这六个点一直牢牢记在我的脑子里，已经黑化了。什么叫黑化？六西格玛的角度，我举例来讲，它讲到的就是打破边界，要合作，我觉得在企业运营的过程中非常重要，因为显而易见，各个部门之间实际上存在很多有形、无形的壁垒，如果你作为代理商老总看的不一定那么细，但是如果有机会从运营层面去看，这是很明显的。包括我们所说的总部与各个省份分公司之间，存在很多类似所谓的边界，所以我说大家有机会可以了解一下这六个主题。在应用层面，六西格玛的所谓流程改造，对我们公司，我们这里提到做了很多的项目，实际上说简单一点，无非是两大类，一类是针对公司体系内的内部流程，这是非常好的工具和方法，这不仅仅是一个文化，是项目管理的非常有效的整合方法，能够把一些现有流程把它书面化、图形化，然后通过团队成员的集体讨论，设定好一个改善目标，再做出一些流程的改变，我觉得这个效果还是非常不错的，我们在过去几年的应用中。第二，它不光光是内部的改变，实际上六西格玛的项目开展完全可以针对业务层面。我给大家举例说明，我在十年前参与了一个客户业务的六西格玛项目，是针对上海的一个集装箱码头，那个客户有将近卡特彼勒300台的发动机，功率在350千万-450千万之间，因为他们有大量的龙门吊。我们为什么要做这个项目呢？起因很简单，因为总成的互换一般是送进来给他拆解、定价，然后再修，再工具测试，用户检验合格运回去，基本上至少两个月，前提是大部分配件库里都有的情况下。但是我们给他们做了一个六西格玛项目，就是通过所有的资源整合，最后做到我给他做发动机互换，我们把卡特彼勒的相关负责人拉进来，给他两个新的发动机种子转起来，就是每次从新的开始，我给他新的，旧的回来，再把它重新大修完成好，作为它的转试库存。如果有另外要修理的时候，给他一个翻新好的完全符合出厂标准的发动机，这样就加快了它的整个设备更换周期。这就是一个典型的六西格玛项目做成的，为什么？我刚才讲了，它最大体现的是跨部门的合作，因为你要做好我提的发动机的总成互换要牵涉到很多部门，比如说我们的上游是卡特，我要有卡特关键性的人要进入这个项目，第二自己公司内部也同样，因为里面牵涉到零配件销售、库存、维修部门，牵涉到整个跨部门的合作，甚至包括财务部门。

这里我们又举了两个例子，这是最近的两个项目，第一个是针对现有的销售流程，我们也做了一个T1的系统，能够实现相对流程的梳理以及简化，以及线上化。和过去线下相对低效的运营，是一个很大的改变。第二个是针对刚刚提到的服务APP，我们同样也是通过六西格玛的大项目形式来实现APP的开发，因为这些都是自有的，相当于是自己代理内部开发的系统。

关于APP的应用和普及

再花一两分钟给大家介绍一下我们的APP。我们的第一个功能就是网上商城，用户打开APP，是在注册的前提下，我们截至到9月底的时候，一共25000个卡特用户在东部区域，已经有70%的用户下载、注册、安装了这个APP，当然我们的目标是到今年年底要实现95%的安装率，这样的话，那么如何和客户有一个绑定、联系，以及如何保持黏性，这是很好达到的。还有，我们还可以实现保养的线上预约，也包括在线修理，也一样可以通过APP保修。还有数据，假设用户有5台设备，如果都出厂安装了我们的数据产品链这样一个装置，基本上他的机器使用数据全部在模块里都可以读到。二手设备，我们公司扬州的二手库存也是每日做最及时的更新。

这里也是一样，我们在APP界面的背后，也做了一个内部的电子化工作单系统，也就是说目前我们的维修工长也已经可以不用再像过去一样填纸质的维修工作单，全部实现线上管理。也就是说，维修工接受工长的派工是通过APP得到确认和提示的，同时他到客户工地的签到也是通过这个系统全部实现电子化的，也就是说他的整个工作，路上的用时是通过电子化实现跟踪的，同时他具体开展这个工作用了多少时间，最后一直到客户对整个维修工作的确认以及评估评价，全部在电子化的工作单整体流程中实现的。这样无形中第一感受到了效率，增加了准确度和及时性，同时用户的反馈也可以通过电子工作单的系统直观汇总到公司的整个服务管理系统。

责任编辑：Shine