探讨：抓住新型城镇化新机遇 推动建筑企业发展
日前，一场主题为“如何抓住国家新型城镇化建设的新机遇，推动建筑企业转型发展”的高峰论坛举行。青岛建设集团有限公司总裁孙华明、浙江中成建工集团有限公司常务副总经理董利华、中亿丰建设集团股份公司副总经理、总经济师吴仲强、中启胶建集团有限公司副总经理张桂香出席论坛。
主持人：
刘国柱 北京市建筑业联合会信息部部长
嘉 宾：
孙华明 青岛建设集团有限公司总裁
董利华 浙江中成建工集团有限公司常务副总经理
吴仲强 中亿丰建设集团股份公司副总经理、总经济师
张桂香 中启胶建集团有限公司副总经理
此次高峰论坛将“如何抓住国家新型城镇化建设的新机遇，推动建筑企业转型发展”作为议题来讨论，我觉得既有现实意义，又有深远的战略意义。在新形势下，建筑业深化改革，推动行业、企业转型升级，符合党的十八大和十八届三中全会精神，也符合新型城镇化战略对建筑业提出的新要求。
新型城镇化从业务范围、承建方式等方面对行业产生了冲击，企业必须做好能力建设，根据城镇化要求提高自身能力
主持人：新型城镇化将给建筑企业带来新的发展机遇，但问题是企业如何抓住这些机遇，首先有请中亿丰建设集团股份公司副总经理、总经济师吴仲强谈一谈。
吴仲强：个人认为，企业重点是要做好能力建设，把握住机遇。关于能力建设我想从以下几个方面来说：
第一，要完善体制和机制。建筑施工企业应该随着市场的变化，对企业的所有制结构、组织结构以及约束、激励机制等进行变革。首先，要实施股权改革，让企业骨干员工不断发挥自己的聪明才智。而如何让股权有序变更、有序流动，使源源不断的人才进入企业，我认为这是企业转型升级应该讨论的问题。其次，今后每一个项目涉及的范围更广了，项目部也要采取激励机制。现在已经有很多企业在尝试这方面的工作，有的在搞项目股份制，我想企业可以参考投资公司、有限合伙制的组织形式，每一个项目结束之后根据项目绩效，按照项目骨干投入资本的多少、项目完成的好坏进行激励。最后，面对的对象发生了变化，我们组织架构也应该随之变化。今后企业承接的工程更多是工程总承包工程，企业以往以某一个专业为主组建的部门也需要有变化，比如要从以往的直线职能制改变为事业部制，企业的法务部门、合约部门、投融资部门、风险内控部门都要随之加强，这跟新型城镇化的推进是密切相关的。
第二，要不断完善工程总承包。今后，很多工程可能要打包，可能某一个小城镇的建设会整体交给某一家单位来施工，从勘察、规划、设计，到最后的交付使用、维修保养等，甚至一些公共设施会采取BOT等形式，企业也要参与到项目运营之中，如果企业只有某一个方面的专业能力，显然是不够的。所以，企业要整合自己的产业链，或通过自我能力的不断完善、不断整合，或通过横向、纵向的产业联合，提升企业的竞争力。
第三，要进一步提升投融资能力。以往我们搞实体往往会忽视这种能力，但是现有工程的特点要求实体和金融相结合。所以，企业一定要采取多种手段，包括直接融资、间接融资，通过信托、基金等各种形式与银行结成战略伙伴关系，扩大投融资能力。最终通过有效的资源整合，实现整体上市。
第四，要加强风险管控能力。由于标的增大，今后很多项目都将是融资承包项目，这样的话企业的风险就显得尤其突出，一个工程风险管控不当，企业可能会就此一蹶不振。所以，对客户的筛选、对合同的评审、对各种风险的识别以及各种管控措施，企业都要加强。
第五，加强团队建设能力。今后，项目管理人员要懂设计，否则无法协调设计单位；要懂投融资，否则资金无来源；要懂法律，否则无法用法律武器保护自己的权益。为此，项目部要引进专业人才，使团队成为一个专家型复合型团队，企业的重要任务就是要建立有关的引人、用人、育人机制，培养核心团队。
另外，企业还要提升工业化、信息化水平。新型城镇化节能环保、环境优美的理念，要求建筑业转变建造方式，更多施工作业都需要工厂化制作，在现场快速安装，企业要找准工业化的突破口，逐步走上工业化发展道路。同时，今后城镇化建设，更多的项目部远离公司总部，总部对现场的控制需要通过信息化进行精细化管理。
根据这些变化，中亿丰建设集团股份有限公司做了大量的工作。我们刚从苏州二建建筑集团有限公司改名为中亿丰建设集团股份有限公司。更名是为了从名称上给予我们员工信心，为我们进入外地市场创造便利条件，更是要体现企业变革的决心。我们把“苏州”取消了，变成了“中”字头企业，不在苏州注册，而在国家工商总局注册，就是看清了建筑业今后的发展方向。而之所以从有限责任公司变成股份有限公司，我们认为有限责任公司的特点是人资合一，股份有限公司是以资本来说话，在决策上更能体现科学、民主之实质，减少决策风险。所有的企业重大事项都要由公司股东一起决定，都要建立在反复论证、权衡利弊、风险评估的基础上，这也是对所有领导骨干的鞭策和监督。
所以，我们将以改制为突破，以改革为方向，以精细化管理为目标，努力抓住城镇化战略的发展机遇，不断做大做强。#d1cm#page#城镇化催生了巨大的市场需求，企业不转型就意味着要失去市场
主持人：据我了解，中启胶建集团有限公司从上世纪90年代末就在思考、实践企业的转型升级，这么多年来，他们做得很好。下面有请张桂香副总经理讲一讲他们在这方面的做法。
张桂香：非常荣幸有机会参加这次论坛，向各位领导和专家学到了很多，下面我结合我们企业抢抓机遇、参与新型城镇化建设，谈一谈自己的看法，不当之处，敬请批评指正。
中启胶建集团成立于1949年，从90年代末开始探索企业的转型升级，并于1999年进行了股份制改造，为企业的发展壮大奠定了坚实的基础，现已发展成为“以建筑业为龙头，房地产、工业、服务业多业并举”的综合性企业，实现了跨区域、跨行业发展。另外，集团还积极走出国门，目前在柬埔寨投资购买了3万公顷原始森林，在西港购买了200公顷的临海别墅用地，并正在规划建设木器厂、橡胶厂、炼油厂、稀土铝高铁电缆厂等项目。目前已争取到国家政策性优惠贷款9000万美元用于上述项目启动。
新型城镇化建设是政府拉动投资、扩大内需、转型发展的重要政策着力点，一方面要新建一大批住宅小区、学校、商店、公园等公共建筑，另一方面所需的供水、排水、供热、供气、垃圾处理等各种管网配套设施衍生了巨大的市场需求。企业参与城镇化建设，不仅仅是单体工程的施工，而是要建设一座座配套完善的小城市。
当前，城镇化建设为企业提供了不可多得的历史机遇，同时也提出了非常严峻的现实考验。从根本上说，城镇化建设对企业的整体转型提出了很高的要求，不转型就不会升级，不升级意味着失去市场。城镇化是现代化建设的必由之路，是提高人民生活水平的重要途径，党中央、国务院高度重视城镇化工作。“十二五”规划纲要对积极稳妥推进城镇化进行了部署，党的十八大也提出了城镇化建设的战略目标。我们集团积极响应号召，已经参与了2个城镇化项目的建设，在李哥庄镇沽河社区投资了16亿元，其中安置房占6个亿，建设面积22万平方米。
通过参与城镇化建设，我们感到，一是发挥了企业“多业并举、多元发展”的优势，在优化整合企业资源、配套完善城镇基础设施的同时，依托自身产业结构，投资建设商业住宅、购物商场、物业服务、酒店餐饮、工业园区等项目，可以为城镇居民提供生活、文化、娱乐、休闲、就业等优质民生服务；二是在全过程参与建设项目设计规划方案中，发挥打造优质工程的经验，统筹考虑当地的自然条件、历史沿革、人口规模、经济基础和城镇居民的意愿，因地制宜、突出特色，科学规划、合理布局，实现了设计方案的优化、建设成本的节约、人民群众的认可；三是充分发挥了企业的人才、技术、管理优势，以建成绿色、节能、低碳的项目为目标，积极推进建筑施工的工业化。
而我认为面临的问题，一是目前城镇化建设处于雏型阶段，建设周期长，资金回笼周期长，民营企业面临的融资压力大；二是当前城镇化建设市场培育不完善，企业享受的政策性保护不够连续和稳定，不可测性因素增多，在城镇化建设中企业面临的风险较大。
新型城镇化机遇下，企业要创新思维，实现理念制度、管理、资本运营的全方位创新转型
主持人：民营建筑企业对市场的反应最灵敏，他们也是思考、着手转型升级较早的企业，浙江中成建工集团有限公司就是一个很好的例子，下面请该公司常务副总经理、教授级高级工程师董利华介绍一下中成建工在企业转型方面的思考和做法。
董利华：我要讲的是，第一点，企业转型升级你准备好了没有？转型升级不是说政府叫你转型了，你就要转型，我认为作为一个企业的老总，你每时每刻都要记住，企业什么时候具备了转型的条件，你就开始转型，千万不要去做一些形式主义的转型。现在，在新型城镇化带来的新的发展机遇面前，企业打算怎么转？转型的条件具备了吗？转型以后，对企业有什么好处，没有好处没有必要转型；对企业有什么好处，在转型过程中风险要怎么控制，这些都要搞清楚。
第二点，我想跟大家分享一下我们中成建工37年来是怎么走过来的。中成建工是浙江绍兴的一家民营企业，有37年的发展史，我们从施工走向了工业、房地产，这三块是我们的主业，同时涉足了金融投资、学校、旅游业等，实现了多元化发展，产值从10多年前的50亿元发展到现在的250亿元，从浙江市场走向了全国22个省市。
我们是怎样一步步走过来的呢？我想从企业的早期、中期和现在以及未来这4个方面简单跟大家陈述一下。一开始，我们是包清工形式，后来开始做包工包料，最后我们会去承建一个个单项工程。我记得很清楚，中成建工在上海承建了一座18层高的高层建筑，当时，企业将所有的资产都押在这个工程上。也就是说从包清工、包工包料到单体工程，这个转型升级是从经营转型升级开始的。中期我们致力于做大做强，做专做久。为什么要讲“做久”，我们经营企业不能3年、5年就结束了它的生命。昨天我听了很多企业老总的演讲，他们都讲得很好。我可以很自豪地讲，中成建工37年走过来，经历过风风雨雨，是一步一步从转型升级、管理升级、资本升级、股权升级走过来的，所以做得非常稳。
现在，我们发展到了承接BT项目，和政府合作建设安置房、回购房，开发房地产，以建筑业带动房地产业，把建筑的资本转换到房地产业，以房地产业带动建筑业走出去发展。第一步是要开发资本市场，我们现在以250亿元的年产值作为投融资平台，目前已是两家银行的投资股东。另外，我们要大批量地以建城的方式来开发房地产。最近中成建工在浙江嘉兴建了一个城市综合体，600亩土地，这里面有五星级酒店、大型超市、百货公司等，企业逐步向城市运营服务商转变。对于施工主业，我们走建筑施工与工业一体化发展模式，以绿色施工为主。此外，我们正在探索以项目部股权结构管理促进项目人才引进，使企业平稳发展。
未来，在新型城镇化战略面前，一，我们要继续开发资本市场；二，要扩大市场份额，从大城市走向二三级城市；三，要加强项目股权公管公有，降低经营风险。
我的观点归纳起来，就是要创新思维，理念要创新，制度与管理要创新，项目管理与市场运营要创新，资本市场与资产管理要创新，最终才能成功转型，抓住新型城镇化建设的机遇。#d1cm#page#战略引领，重视科技研发、推进建筑产业化、促进产业升级
主持人：前面3位嘉宾结合自身企业的实际，对于新型城镇化建设及企业的转型升级都有独到的见解。青岛建设集团有限公司也是较早开始转型升级的，特别是近10年来，他们在转型升级方面有思考、有实践、有成果。下面有请孙华明总裁讲一讲青建转型发展的情况。
孙华明：很荣幸今天有这个机会跟在座的优秀企业家、业界精英交流、讨论建筑企业的转型发展这个课题。我首先向大家介绍青建近10年来的发展历程以及我们在转型升级过程中的一些思考和实践。
青建1952年成立于青岛，有61年的发展历史，可以简短地把这60年的历史划分为3阶段，前30年，从成立到上世纪80年代初，这是我们起步的阶段；从80年代初一直到2001年，这是我们转型改制的阶段，改制后我们开始走出国门、走向市场；从2001年到现在，青建实现了跨越式发展，是住建部首批特级资质建筑企业之一。到去年为止，集团公司完成了总体的目标。
目前，集团旗下有8个子集团和1个资本运营本部，包括施工企业、地产公司、设计院、物流公司等。去年，集团完成了358亿元的营业额，成为了山东省内规模最大的综合性建筑企业。这是青建的基本发展概况。
应该说从2001年到现在，这12年时间，在集团公司的战略引领下，我们走出了一条具有自身特色的发展道路，主要有3个方面：第一，专注于建设行业，不断提升专业化水平，建筑施工占集团营业总额的2/3，也就是集团358亿元的营业总额当中大约有240亿元是从施工这一块创造出来的；第二，聚焦项目，项目是建筑施工企业的根本所在，是企业的发展的原动力；第三，在海外市场形成了核心拓展能力，特别是南亚公司，在去年营业额已经达到了60亿元。
回顾10几年来集团公司转型升级之路，我们主要有以下几个方面的举措：一是科技研发，二是推进建筑产业化，三是促进产业升级。
在科技研发方面，我们形成了系统的体系，建立了自己的技术中心和青建软件学院，拥有一批包括院士、博士、硕士等在内的科研人才300余人。近年来，有2项成果获得国家科技进步奖二等奖，获得省部级科技进步奖300余项，先后申报国家专利145项，主参编国家标准10部，开发完成企业工法137项、省级工法135项、国家级工法7项。自主研发新技术、新工艺是青建的核心竞争力之一，对于塑造企业的品牌，推动企业的发展具有积极的意义。
在建筑产业化方面，青建在清洁能源应用、建筑节能等领域做了很多工作，在青岛奥帆中心项目中我们应用的海水源热泵空调系统，荣获了国家级工法及山东省科技进步二等奖，具有极大的推广意义。目前，青建集团在新型混凝土等方面也取得了一系列技术成果，同时正进一步与高校合作，在潍坊、烟台等地进行技术输出，成为了青岛最大的建筑科技企业。
在产业升级方面，青建依托建筑主业优势，努力向产业链两端延伸，在海内外实施了BT、BOT等项目运作模式，拓展了地产开发、设计咨询等领域。在中国房地产业协会公布的2013年全国房地产开发企业500强榜单中，排名第191位，在青岛企业中位居第一。青建目前拥有两个甲级资质建筑设计院，为集团主业市场开拓提供了强有力的支撑。
纵观青建集团的10年发展，战略定位在其中起到了关键性作用。从2011年开始，青建开始实施“1213”五年战略规划，打造总体多元化、局部专业化、实施一体化、协同最优化、效率最大化的新商业模式，年利润争取达到600～700亿元。未来青建将更加注重经济效益和社会效益的逐步提升，努力承担企业社会责任，全面提高企业员工收入水平和幸福感。应该说在下一个五年规划实施的过程中，我们的大环境给我们提供了非常好的机遇和平台。新型城镇化战略的推进，会给我们建筑施工企业提供更大的发展空间。[详细]2013-12-04 09:15
