市场战略不只靠生产厂商 也需提升经销商的执行力

四是流程执行力。

营销业务流程包括两方面：一是主要业务流程，由直接存在于企业的价值链条上的一系列活动及其之间的关系构成的，通常包含采购、生产、销售等活动；二是辅助业务流程，由为主要业务流程提供服务的一系列活动及其之间的关系构成的，通常包含了人事、行政、财务等活动。

业务流程管理通过以流程为中心，通过优化企业的组织结构、灵活易变的流程设计、面向客户而非管理者的横向流程管理体制等等一系列措施，来提高企业的运行效率、优化资源利用率、优化人员之间的协作关系，从而降低企业的运营成本，提高企业对客户需求的响应速度，以争取企业利润的最大化。营销业务流程主要是价值链末端上的一系列活动及其之间的关系构成，即生产厂商以营销为主的相关部门与渠道商、顾客之间的业务活动及业务机制，诸如新产品招商流程、渠道商评估考核流程、订单处理流程、产品发货配送流程、产品退换货流程、货款结算流程、市场促销审批流程、市场补贴申请流程、广告发布流程、顾客投诉流程、销售服务流程、危机公关流程等。营销业务流程具有类似于制度的约束力。如果渠道商在与生产厂商产生业务联系时，一旦执行不力而破坏流程，对生产厂商可能会造成损失。当然，生产厂商制定营销业务流程也不是以自我为中心，而是以客户（经销商、终端商、消费者等）为中心。

五是标准执行力。

生产厂商必须围绕新产品营销、品牌推广、销售服务等制定明确的工作标准，这是统一市场营销目标的一个基础工作。只有先建立标准，才能参照执行，才能评价执行的质量。在新产品营销过程中，要建立很多标准，主要包括两个部分：一是营销管理制度。不以规矩，难成方圆。生产厂商必须制定明确的营销制度来规范营销系统员工与经销商行为，并加强监督管理。二是市场政策，为激励经销商拓展市场，生产厂商总是要制定很多市场政策。关于政策执行力，主要存在两个方面：第一个方面是经销商想利用但利用不好政策，这是执行乏力；第二个方面是经销商为了获得渠道政策而采取“下三滥”手段，这是歪曲执行，主要有两种情况。第一种是习惯于向生产厂商要政策，新产品销售不佳不从自己身上找原因，而总是把责任推给厂家，说厂家的政策力度不够；第二种情况是弄虚作假，甚至与厂家的销售人员勾结起来，诈骗厂家。

六是应变执行力。

世界上唯一不变的就是变化，因此经销商执行的好坏要看其应变能力。实际上，应变执行力包括两个部分：一是修正力。生产厂商制定的或所要求的执行方案，在区域市场上未必现实或者未必可执行。但是，往往并非完全不能执行，并且很多情况下生产厂商还投入了一定资源，在这种情况下就要看经销商的调整与修正能力。二是防御力。执行不能只想着好的结果，很多猝不及防的事情经常会出现。如新产品在营销过程中遭遇危机，企业要事先做好防御措施。

七是创新执行力。

生产厂商千万不要把区域市场变成自己的“殖民地”，优秀的生产厂商是激励经销商执行，而不是自己代替经销商执行或领着经销商执行。同时，也不要用合同、制度、标准、政策等禁锢住经销商手脚，而是要给经销商一定的创造创新空间，以灵活地应对市场变化。

另外，很多新产品畅销以后，生产厂商觉得腰板硬了，可以挺直了，于是无理地干涉经销商的经营自主权，这样做只能增加渠道冲突，降低渠道执行力。生产厂商要认识到，完全听从指挥并按部就班地执行的经销商未必是企业真正需要的，因为正确的执行既要坚持一定的原则性，也要保持一定的灵活性。

责任编辑：Joe