创新盈利模式——万达集团转型的启示

2015 年8 月中旬的前三天，人民币出乎很多人意料地连续贬值，累计幅度达3%。这对持续成本上升及产能过剩的中国装备制造业来说，可谓是久旱逢甘霖。但是，中国面临的宏观经济问题远比汇率调整复杂得多。中国不论是工业化水平还是城市化率等，都没有发展到较为发达的阶段。但人口红利的逐步消失、人力成本的上升及欧美发达经济体再工业化等原因，使得不仅低端制造业向低收入国家转移，高端制造业也在回流发达国家。

所以，中国政府从国家高度提出了“大众创业、万众创新”，并将其视为中国经济的新引擎。我们的各级政府、协会及很多企业马上就开始考虑上马高端装备制造，从激光装备、数控机床、3D 打印、工业机器人到石油机械、海工装备、新型显示等，不一而足。对企业而言，创新是企业应对激烈的市场竞争、求得生存并可长期持续发展的根本所在。但是创新的成本是高昂的，错误的创新甚至会让企业面临着巨大的投资风险，所以企业在创新的问题上一定要首先考虑战略与模式的创新。

创新盈利模式——万达集团转型的启示

万达的4 次战略转型

万达集团创立于1988 年，形成万达商业、文化旅游、电子商务、连锁百货四大产业。截至2014 年，企业资产5341 亿元，年收入2424.8 亿元。中国真正的房地产发展元年可以从1998 年算起，但随着市场的快速发展及“十年九调、越调越涨”之后，中国房地产市场出现了明显的泡沫和去库存压力，很多地产企业甚至资金链断裂，被迫转让。而在这样的大背景下，万达常年能保持平均30% 以上的增长，可以称得上是一骑绝尘，遥遥领先。

万达之所以取得如此成绩，并持续被业界看好，最核心的因素源自于王健林的4 次成功的战略转型。万达第一次转型是在1993 年，由地方企业转向全国性企业。1993 年，海南的房地产市场失控，并形成了非常严重的泡沫。于是中国政府停止银行对海南地产的贷款，银根收紧后使整个中国房地产市场都遭到重创。万达在地产市场需求波澜不兴的情况下，敢于从大连走出去，到广州开发，依靠的是决心和勇气，并锻炼了队伍，积累了全国开发的经验。机会总是被那些有准备的人抓住，中国从1998 年取消福利分房，居民住宅完全市场化以后，中国房地产行业彻底爆发，万达地产也开始了快速的发展。

万达的第二次转型是在2000 年，由住宅地产转向商业地产。2000 年前后的中国住宅地产严重依赖于地方政府的土地，有项目、有土地就有资金。万达判断这种短期行为式的地产开发将伴随着城市化进程的发展而不可持续，所以果断决定转向商业地产，强调普通住宅开发销售和商业物业开发持有并行，以住宅开发销售回款提供资金，支持持有型商业物业发展，并获得长期稳定收益，保证企业持续的增长。这和很多住宅地产商在2011 年限购政策出台后，纷纷转投商业地产相比，整整提前了10 年。而2011 年之前，万达早已完成了上海五角场、北京CBD、广州白云的万达广场布局，成为商业地产的绝对霸主，也是各品牌商家追随的龙头。

万达的第三次转型是在2006 年，从单一房地产转向商业地产、文化旅游综合性企业。围绕不动产，万达进入了文化、旅游等产业。万达之所以实施这种转型是看准了文化旅游与商业地产的客流强相关性，以及文化旅游资源的稀缺与不可复制性。通过几年的发展，万达文化产业集团成为中国最大的文化旅游企业，注册资金50 亿元，资产490 亿元，2014 年收入341 亿元，旗下包括电影制作、发行、院线、电影科技娱乐、舞台演艺、主题乐园、儿童连锁娱乐和旅行社等多个产业。文化旅游正成为万达新的支柱产业。

万达的第四次转型是2014 年初开始实施的。这次转型分两个方面：从空间上看，万达从中国国内企业转向跨国企业；从内容上看，万达从房地产为主的企业转向服务业为主的企业，并形成商业、文化、金融、电商4个支柱产业。万达第四次转型从空间和力度上都发生了更深刻变化。与前三次转型相比较，其实质是从重资产转向轻资产，靠品牌与服务拉动收入，以及从中国获取业务增量转向从全球获取业务增量。我们不难发现万达的这次转型意在抵御中国的经济周期下行。而且，随着万达的不断强大，万达也越来越拥有熨平或抵御经济周期的能力和资本。

万达战略转型的启示

总结万达的战略转型，其核心就是不论在逆境还是顺境中，都明确方向，率先做出改变，使自己在行业内比其他竞争者保持3~5 年的模式领先优势。

我们的装备制造业也已经身处互联网的大时代。在这个时代中，最重要的变化就是“信息传递”的低成本与高效率。在这样的市场中，信息的传播呈现大量、瞬时、多样化的特征，企业只有准确把握未来的战略方向，并在短时间内快速应对竞争环境变化，才能在竞争中取胜。

与盲目的上马高端装备产品新项目相比，笔者认为装备制造企业更需要围绕装备制造的根本做文章。而这个根本除了传统意义上的技术工艺提升、产品质量保证、售后服务及时以外，其核心应是以用户为中心，使产品在标准化的基础上与个性化相结合。也就是通过互联网让产品与信息化融合，快速反应市场并“按需定制”，实现模式的创新。基于这一创新，企业应将产品尽量地部件化、模块化，并能够形成满足客户需求的多种组合。按需定制生产会让企业在明确客户的需求后迅速做出响应，但同时也将缩短产品的生命周期，对企业的供应链管理及生产流程管理提出更高的柔性化要求。这又进一步要求企业对自身的车间生产计划、生产看板、物料管理进行规范化、标准化、信息化管理。同时还要求企业从单独的产供销管理向“产业链整合”转变。在整个“产业链”生态中，直接面对客户的企业，需通过信息化管理所有的协作企业，并发挥各自的优势，以保证客户需求的满足。

笔者认为，循着这样的思路走下去，企业的盈利模式才能不断改善，中国的装备制造企业才能走出产能过剩、内耗竞争的怪圈。

责任编辑：Joe