2003-2015:斯堪尼亚一路开拓 迈向盈利未来
千禧年之际的事件促使斯堪尼亚重新审视了其中国战略。斯堪尼亚牢牢地巩固了其地位,同时严格遵循以客户为导向的业务模式。
1999 年沃尔沃试图收购斯堪尼亚,次年欧盟竞争主管机构阻止了这一收购。
采取了新方法
鉴于市场潜力巨大,斯堪尼亚是时候对其中国战略进行重新审视了。通过吸取前面几十年所经历的教训,一套全新的方法应运而生,这套方法完全基于斯堪尼亚的传统业务模式。斯堪尼亚在 2003 年决定从 Forefront Motors 手中接管中国市场。
斯堪尼亚-海格位于苏州工业园区的生产线
一辆进口卡车的价格曾经是国产卡车的三倍,现在情况仍是如此。然而,考虑到总体运营成本,卡车投资所占的比例还不到 10%。斯堪尼亚因而开始向全中国的客户交流这一理念。
尽管中国已经入世,当时仍然不能建立外资全资进口公司。在何墨池的领导下,斯堪尼亚在北京成立了一家新的代表办事处,以保证新的销售和良好的售后服务支持。几个独立经销商通过瑞典斯堪尼亚直接签订合同,而进口渠道统一通过位于厦门的一家小型贸易公司进行操作。
设立子公司
最终于 2007 年,新法规颁布,允许斯堪尼亚设立自己的子公司斯堪尼亚销售(中国)有限公司。斯堪尼亚现在可以自己操作进口,并直接任命其经销商。还能在中国建立自己的零部件经销网络。
斯卡尼亚广州直营店
斯堪尼亚基于总体运营成本和客户价值的传统业务模式运行良好,在签约客户中立即获得了正面回馈。
斯堪尼亚持续采用开拓创新的理念和概念,引导着市场实现更高的效率,例如:吨-公里思维的引入、6x2 牵引车以及性能优化后的卡车-半挂车组合。
商业合作替代合资
经过 20 世纪 90 年代的谨慎市场分析,斯堪尼亚决定不采用合资生产项目。相反,斯堪尼亚与专业车身制造商建立了商业合作关系,与他们共同携手开拓新的细分市场。自此,斯堪尼亚在卡车方面与中联重科(Zoomlion)、苏州捷达消防(Jieda)、上海格拉曼(Gelaman)、震旦(Zhendan)和山东天河( Linyi) 进行了成功的合作。在巴士和客车方面与海格携手后,斯堪尼亚向全世界40多个市场出口了接近1500辆豪华客车。
责任编辑:Eason
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