徐州工程机械集团党委副书记李格介绍经验

“2015年全国企业管理创新大会”于3月28日在北京召开。徐州工程机械集团有限公司党委副书记李格在会上分享经验。

徐州工程机械集团党委副书记李格

以下为演讲实录：

李格：徐州工程机械集团有限公司(简称徐工集团)成立于1989年3月，成立25年来始终保持中国工程机械行业排头兵地位，目前位居世界工程机械行业第5位，中国500强企业第148位，中国制造业百强第61位，中国机械工业百强第2位，是中国工程机械行业规模最大、产品品种与系列最齐全、最具竞争力和影响力的大型企业集团。徐工集团年营业收入由成立时的3.86亿元，发展到突破1000亿元，保持行业首位。徐工集团产品覆盖工程机械的14大板块70个产业产品，主要有：工程起重机械、铲土运输机械、压实机械、路面机械、挖掘机械、混凝土机械、矿用工程机械、桩工机械、铁路机械、消防机械、环卫机械、水利工程机械、特种专用车辆等系列工程机械主机和基础零部件，形成了强大的工程机械产品群，构成最稳健的优质产品组合，为客户在行业价值链各环节提供全面的解决方案。

一、以内外协同为目标的信息化整体提升管理的实施背景

我国工程机械行业市场广阔，国内外各企业间的竞争日趋白热化。全球工程机械制造商50强中的39家国外企业，其中37家已经进入中国，带来中国工程机械市场繁荣的同时进一步加剧了市场竞争的压力。而作为大型制造企业的徐工集团，纵向上存在令出多头、纵向管控的定位和授权的不清晰、没有系统的形成对上游供应商、下游经销商乃至客户的长链条管理。横向上存在各职能部门在工作目标分解和推进计划上各自为战，出现盲点、重叠、推诿、扯皮等问题。在日趋激烈的市场竞争中，徐工集团要想继续保持排头兵地位，快速成长为一个极具国际竞争力、让国人为之骄傲的世界级企业，必须要进行技术和管理的创新。以实现内外协同为目标的信息化整体提升，提高精细化管理水平，是支撑、促进徐工集团技术和管理创新的首要基础工作，是承载徐工集团未来发展的基础性管理工程，是徐工集团实现战略转型和发展战略落地的重要保障。

二、以实现内外协同为目标的信息化整体提升的内涵和主要做法

徐工集团以价值链理论为指导，围绕企业内部职能以及外部供应链上下游供应商、经销商、客户等全价值链关键主体，打造企业信息化管理提升平台，实现企业内外协同。纵向上，支持徐工向战略经营管控模式转变，提高对下属企业的管理深度；横向上，基于研产供销服和财务一体化的全价值链管理，实现企业核心业务一体化。信息化整体提升从徐工自身的信息化应用向供应链上下游企业的信息化应用延伸，实现了徐工与上游供应商、下游经销商乃至客户的长链条业务协同，整合供应链上下游资源，实现企业利润最大化，形成适应于企业战略发展的管理机制和新型能力，增强企业核心竞争力，为实现徐工集团的战略目标服务。主要做法如下：

(一)总体设计，制定信息化整体提升规划

紧紧围绕转变战略经营型管控模式、做大做强工程机械产业的中心任务，徐工集团首先开展组织与管理变革工作。一是重构总部组织设计，确保机构精简和责权利划分清晰，同时注重突出战略重点职能以及与基层的接口；二是组建事业部，完成了事业部组织、人事、产权变更；三是持续整合，在事业部内完成营销、研发等职能整合，发挥协同效应。同时，按照“统一设计、统一规划、统一标准和统一流程”的原则，徐工集团开始制定和实施信息化整体提升规划，成立专门的领导与多级组织机构，并建立信息化专项资金及加大设备设施投入，提升硬件基础。

实现内外协同的信息化整体提升管理的规划共包含三条主线，第一条是集团管控线，主要是通过全面预算和商业智能系统实现集团与下属企业之间的管控模式调整；第二条是业务线，以企业ERP系统为核心，通过系统接口打通各个职能子系统包括研发系统PDM、生产系统MES、销售服务系统CRM等平台，实现内部研、产、供、销和不同产品之间的价值链协同；第三条是供应链协同线，以供应商关系管理系统SRM、经销商管理系统DMS、物联网、电子商务为核心，实现徐工集团与上下游企业之间的衔接和协同。

(二)构建企业内外一体化信息平台，支撑企业向战略经营管控转型

信息化整体提升初期，集团分散在各分子公司共有4套ERP系统，产品管理软件不统一，基础设施不统一，不能满足集团管控模式变化的需要，徐工集团迫切需要构建一体化企业级信息系统集成平台。首先从梳理、分析、优化企业现行及未来业务流程入手，形成以流程为导向的横向管理链条，先后共实施了14个集团级信息化平台，包括ERP、CRM、DMS、SRM、MES、OA、EPM、BI等系统，实现了对企业核心业务的一体化管控，及与供应链上下游企业的协同，带动企业向着精细化、网络化、智能化的方向发展。

一是统一ERP平台，强化科学管理和集中控制。通过建成企业SAP ERP管理平台，再造企业业务流程，实现了流程与管理的整合，在集团层面整理物料、BOM、工艺路线数据共计220万条，梳理业务流程1068个，提炼管理DNA 339个，成为工程机械行业第一家打通全价值链，信息化延伸到车间工段的集团级信息化管理平台。二是加强人力资源管控与服务。为解决人力资源集中管控，且消除原有人力资源管理各自为政，系统多样的问题，在集团层面建立全球人力资源管理平台，建立集团级大数据库，实现集团对机构岗位信息、人员信息、薪酬福利等情况的关键管控。三是建立全面预算系统，加强财务一体化管控力度。按照公司“突出战略重点、强调预算控制”的要求，集团总部通过全面预算管控平台，开展企业经营管理的事前控制、事中监控、事后分析，确保各项预算行动部署落实到位，并通过预算系统将战略绩效目标、组织绩效目标的层层分解，保障执行与落地。四是利用数据挖掘与分析，提升分析决策能力。徐工集团将企业中现有信息系统的数据进行有效的整合，快速准确地提供报表并提出决策依据，帮助企业做出最优的业务经营决策。

(三)抓住内部价值链关键环节，推进核心业务的协同

徐工集团紧盯内部价值链薄弱环节，利用信息化手段，全方位提升企业核心业务协同能力与水平。在研发设计上，徐工建立了集团统一的产品协同研发信息平台，构建集团三维数字化研发体系，加快推进企业技术创新发展实现人才、技术、物资等资源的协同管理。在生产上，一是加强异地生产企业与母工厂之间的生产信息系统对接；二是将母工厂的信息系统在子工厂得到成功复制；三是加强生产信息系统与销售、采购、财务等系统的连接，提升价值链之间的沟通效率。在采购上，徐工集团搭建了供应商管理系统和集中采购平台，并与ERP的采购模块进行有效的集成。在营销上，信息化提升重点从CRM、SRM、ERP、MES等系统建设出发，实现各系统之间数据自动流转，实现产供销综合应用集成。

在增强事业部内部管控与协同上，徐工建立了总部职能部门、各事业部/独立子公司的职能机构。事业部内部建立完善的产供销协同沟通平台与体系，确保生产、采购、销售、供应链信息输入，提高生产效率，降低生产计划变更频次。目前，徐工各大事业部和分子公司已经实现了集团统一的ERP系统、OA协同办公平台、CRM系统、集中采购平台、生产制造MES系统等多项业务系统全覆盖，实现内部研、产、供、销和不同产品之间的价值链协同。

在加强事业部间协同上，徐工在集团层面建立了事业部制的管控模式。强化总部的战略管控度，与事业部职能进行清晰的划分，对事业部有明确而充分的授权。同时加强事业部之间的交流机制与平台，将部分事业部在管理、运营方面的最佳实践，在集团内进行全面的总结与推广。

(四)开展外部供应链联动，推进企业外部协同

徐工集团以内部集成应用为基础，向供应链上下游企业的信息化应用延伸，充分发挥龙头企业在产业集群和供应链中的主导作用，运用信息技术推动产业链的深度合作与创新发展，强势拉动产业集聚发展水平，共享数据与服务，开展跨企业的全价值链协同，实现从企业内部增值到产业链增值的转变。

一是建设供应商关系管理系统，多方位实现与供应商协同。按照“统一基础信息、统一采购平台、统一工作流程、统一供应商生命周期管理、统一准入体系”的要求，以供应链为主线，建立供应商协同系统，完成涵盖采购、库存、销售、售后服务、财务资金、成本、资产、数据、供应商管理等的信息系统建设。平台将企业的年度、月度计划，批次计划，送货计划与供应商实现全面集成，实现与供应商的协同运作，供应商直接根据采购计划形成自己的生产计划，实现按生产节拍供货和零库存管理。

此外，积极探索与筹备围绕上下游供应链发展供应链金融业务，帮助解决中小企业融资难和供应链失衡问题，促进中小企业与徐工集团建立长期战略协同关系，提升工程机械整个供应链的竞争能力。

二是建立经销商管理系统，实现与下游经销商的协同。针对公司和经销商等不同层面的业务需求，搭建一个成熟完善的经销商协同管理平台DMS系统，涵盖销售、服务、备件、信用、资源管理等模块，实现经销商和公司业务系统的对接，最终实现一体化的数据和流程的整合。徐工集团目前已与100余家经销商实现了无缝对接，通过规范、优化的业务流程和系统工具，实现经销商业务协同能力和管理能力的提升。

三是搭建客户服务平台，实现客户服务的高效协同。徐工集团客户服务平台建设已形成包括客户关系管理系统CRM、移动CRM、营销服务门户Portal、商业智能BI、呼叫中心Call Center、二手车网络交易平台在内的立体化、全方位信息系统格局，覆盖市场、销售、服务、备件、二手车等业务功能模块，并在公司总部建成一个全球呼叫中心和一个智能决策中心，实现了“10分钟响应、2小时到位、24小时完工、48小时回访”，有效改善了客户售前、售中、售后的过程管理，为客户提供更加全面、主动、及时、有效的服务。

四是打造工程机械物联网主动服务模式。2010年徐工集团设立了国内首家工程机械物联网应用研发中心，2012年推出新一代物联网智能信息服务平台，突出精细化作业、自助平台、可视化管理和零距离服务等8大亮点和16项行业特色应用，客户通过手机可以随时随地查看自有设备的地理位置、工作时间、历史轨迹、当天油耗、健康状况、保养提醒等信息，设备的一切情况尽在掌握，灵活调配设备资源，畅享徐工无所不在的物联网服务。

五是成立专业化信息公司，服务产业链协同。2014年成立徐工信息技术服务股份有限公司，发展信息产业，以智能化解决方案为主营业务，推动徐工集团的转型升级，实现战略目标。徐工信息公司以在制造业多年的实践经验，在为徐工集团服务的同时，面向市场进行业务拓展，为企业提供涵盖两化融合贯标咨询、智能制造、咨询实施、软件开发、物联网、电子商务、私有云七大板块的专业信息化服务。

(五)信息化助力企业国际化，大力发展海外协同

通过实施国际化战略，徐工收购荷兰和意大利液压零部件制造商，在巴西建设生产基地，收购兼并全球排名第二的混凝土机械制造商SCHWING，成立徐工欧洲采购中心，企业的集中采购平台与欧洲采购中心的信息系统进行打通与整合，真正实现以信息化来推动徐工集团国际化运营的整体战略的需要。

2014年，投入运营阿里巴巴[微博]国际站跨境电子商务平台，主营徐工全系列整机与备件产品，依托阿里巴巴国际站面向全球190余个国家销售。

三、全价值链协同的信息化整体提升管理的实施效果

一是实现了企业内部有效协同，竞争能力大幅提升。通过实施全价值链协同的信息化整体提升管理，初步实现了两化深度融合，提升了产品数字化水平，加快了新产品的研发速度，保障了产品制造能力，提高了市场响应速度和客户满意度，提高了企业财务风险管控能力，显著提升了企业整体管理水平和战略管控水平。缩短产品设计周期20%，提高产品数据准确率30%；生产计划协同时间由原来的2天缩短为40分钟，装载机典型产品生产周期由18天减少为7天；提高市场快速响应能力30%；应收账款降低7%；财务结账时间由原来的10天缩短为1天完成结账、3天出具财务报表。

二是显著增强了企业外部供应链联动，构建上下游协同发展良好态势。实施全价值链协同的信息化整体提升管理后，公司以领先的企业信息平台和解决方案，在发展和深化企业内部信息系统应用的基础上，解决供应链协同中的关键问题，全面改善供应商和经销商企业的决策和业务流程，实现供应链上企业之间的协同采购、协同销售和决策支持等功能，最终实现零库存供货和订单式生产，促进企业与供应商、经销商、合作伙伴及客户的协同发展。

徐工集团以全价值链协同的信息化整体提升管理为基础，主攻高端、高举高打、力促转型，逆势形成一批经营亮点，实现了超常规、跨越式的发展，营业收入由2008年的400亿元，到2012年已突破1000亿元，成为中国工程机械行业首个千亿级企业，成功创造了连续四年每年规模净增超100亿元的“徐工速度”，夯实了公司综合基础、竞争优势和风险控制力。

面临“经济新常态”，徐工集团将突出转型升级主线，不断深化全价值链协同，强化效率与效益，始终如一地坚持改革与创新，在夯实主业的同时，积极探索发展新业态，以新思维与新招数应对内外部环境的变化，以不竭的创新源动力推动徐工集团的不断前行。

责任编辑：Eason