三一重机：领军者的变革

工程机械行业已经进入低速平稳发展阶段，作为挖掘机行业的领头羊，三一重机率先举起变革大旗，紧抓品质与服务，再造组织流程，着力提高核心竞争力。

“2013年，我们的经营指标是公司历史上最好的一年，甚至超过了行业发展高峰的2010、2011年。”三一重工副总裁、三一重机总经理向儒安说。     这个成绩的取得颇为不易，从2011年开始，工程机械行业进入深度调整期，行业发展的十年黄金期结束了。一旦失去了增长速度，行业中过去被高速增长所掩盖的问题一一浮现出来，如竞争无序、产品品质有待提高、坏账比例增高等等，这些问题困扰着整个国产挖掘机行业，有些企业陷入泥淖，有些甚至清盘退出。这两年多来，三一重机一直在摸索、在调整，如何在这种平淡的市场形势下增强自身的综合实力。

三一重机：领军者的变革

数据不会说谎，2013年受宏观经济影响，挖掘机行业维持了低速增长的态势，但作为国产挖掘机行业的领军企业，三一重机依然保持强劲的势头，取得了令人瞩目的成绩。据中国工程机械工业协会挖掘机械分会统计，2013年，三一挖掘机累计实现销售15426台，继续领跑挖掘机行业，市场占有率达14.9%，成为唯一一家市场占有率达10%以上的企业。至此，三一挖掘机已连续三年勇夺全国销量第一，成为行业无可争议的领军企业。

同时，中国质量协会用户满意度调查中心公布的数据显示，2013年三一服务满意度依然位居行业第一，连续四年蝉联中国服务第一品牌。

2014年三一重机继续维持了良好的发展态势，在全国各地举办的挖掘机新春系列订货会上，三一共收获销售订单超过1000台。

变革时不我待

关于2014年的工程机械行业形势，市场普遍预计将延续2013年的平稳运行趋势，继续具备保持总体平稳的基本态势。大部分分析师认为，机械行业景气度既不乐观，也不悲观，总体需求仍将偏紧，这对企业来说是个巨大的考验。

在当前形势下，要想提高竞争力，必须由追求“规模效益”向追求“稀缺性效益”转型。也就是说，机械企业必须由全力追求众多同行都能生产的产品的“规模效益”转向千方百计地获取以企业自身独特优势为支撑的“稀缺性效益”。

具体来看，工程机械企业必须转变外延扩张的习惯思维，致力于培育自身特有的核心竞争力。加大研发投入，重视试验条件建设和人力资源投入，提高产品和工艺的创新能力；积极推进信息化和工业化的深度融合，追求产品和生产过程的绿色化和国际化，提高企业的生产和营销管理的精益水平。作为行业龙头企业，三一正在这条路上大踏步前行。

向儒安觉得，这两年的市场环境给了全行业和三一重机难得的调整机会，“以前可能没有静下心来思考问题的时间，但我们这两年真正沉下心来了，狠抓管理。严格来说，我们也是在为以前过快增长带来的缺失补课。经过这两年的调整，我觉得我们取得了一定的成效，从产品到服务，都有了很大的提高。” 

产品和服务就是三一重机“时时刻刻都要关注的两大主题”，这也是三一多年来始终坚持的理念。“20多年来，我们一直狠抓品质，认认真真抓好每一个节点。我们与所有的零部件供应商一家一家地谈，帮助他们降低成本，提高产品质量。”谈起产品品质，向儒安感触良多。

三一的经营理念始终不变，但期间的变革却是一步一步，稳健而坚定。在行业遇到下滑趋势时，三一反应迅速，立即提出了“一强两化三优三建控”，强化核心价值观，推进国际化和信息化，建立具有绝对竞争优势的成本费用管控体系；建立具有绝对竞争优势的逾期存货及风险管控体系，并控制好逾期存货及风险；建立科学的投资决策体系，并控制好投资节奏。在行业景气指数不断探底，行业深层次问题不断暴露时，三一提出了“一要三不”的口号，即“要追求盈利和长期盈利能力，不盲目追求规模、不盲目追求座次、不盲目追求市场占有率”。这一指导方针相当于让三一重机及时刹车，稳健的经营策略让公司避免因行业低迷而陷入困境。而在2013年，当管理层判断低速平稳发展继续成为全年总基调时，三一的经营策略则变成了对内减少公司负债，对外提高海外市场销售的比例。2013年，三一的海外销售额累计超过了100亿元，成为中国企业“走出去”的领头羊，而三一重机功不可没。

在2014年的新年贺词中，三一董事会提出的口号是“直面挑战，坚定信念，勇往直前”。向儒安表示，这个口号是鼓励全体员工要充满信心、积极向上，不要因短期的市场状况而产生动摇。而在管理上，公司力争在园区、生产车间、工作现场和员工面貌这四个方面焕然一新，一步步完成三一的实业梦想。 

坚持品质至上

三一集团一直以“品质改变世界”为己任，产品品质一直在国产品牌中处于领先地位，而经过这两年的努力和超越，三一重机的产品品质得到了越来越多的认可。

2008年，就在金融危机开始肆虐之时，三一集团内部全面启动了“精益制造”活动，对企业内部的流程和管理，进行全方位改造。变革六年来，“三一生产方式（SPS）”的效果逐渐显现，严格的质量管控从设计初期延伸至产业链的客户末端。2013年8月，三一集团新一轮制造变革启动。2014年，三一将以“流程化、准时化、自动化”为三大支柱，推动“SPS”模式进一步落地，实现制造变革“高品质、低成本”的目标。

过去的2013年，三一重机的质量工作收获颇丰。由于出色的产品品质，三一挖掘机在国内市场一路领先，保持了市场占有率第一的地位。三一新款C9系列挖掘机继续得到市场认同，相较上一代产品，C9系列挖机可以实现节能10%15%，作业效率提升10%15%，稳定性也大幅增强。作为一家重型机械制造企业，三一在四轮一带、回转支承等挖掘机零部件领域也不断取得突破，产品全线竞争力大幅提升。目前，三一自主研制的40多种型号的回转支承已实现量产。核心零部件领域的突破，使三一挖掘机在性能、可靠性方面大幅提升。

2013年11月，由中国质量协会主办的“第十三届全国追求卓越大会”在北京召开，三一重机荣获第十三届全国质量奖，成为全国工程机械行业今年唯一一家获此殊荣的企业。

全国质量奖是全国质量经营领域的最高奖项，其内容以企业文化、经营战略、绩效结果、现场管理和社会责任等综合实力为衡量标准，是世界级企业成功经验的总结。获得该奖的共有11家公司或组织，均为各个行业的佼佼者，三一重机获得全国质量奖表明其作出的巨大的行业贡献得到肯定。从产品研发与创新到产业链建设，从工程机械行业制造与管理经验的积累到行业服务标准的建立，三一重机获得这一殊荣，实至名归。

在国际市场上，近几年来三一重机一直活跃在世界舞台的中央，作为中国新兴的本土品牌力量，三一挖掘机不断向世界展示“中国制造”的竞争力。。

2013年12月21日，英国权威杂志《经济学人》发表了题为《挖掘胜利》的文章。文章称，中国生产的顶级施工设备已经达到了世界先进水平。文章写道，法国里昂证券的研究人员对6家公司在中国生产的挖掘机进行了为期两周的严酷测试，测试的内容涉及生产力、耐用性和燃油效率。经过实地比对，三一挖掘机的表现异常抢眼。研究人员评论认为，三一挖掘机超越了日本和韩国的竞争对手。

掘金后市场

服务是三一重机成长壮大的杀手锏之一。在国内工程机械行业尚未建立起成熟的服务品牌时，三一重机就一马当先，做出了服务“123”、“110”、“111”三大承诺，从服务价值、速度、资源等方面保障了客户的利益，建成了业内领先的服务资源体系，服务网点达700多个，服务车辆达1500多台，服务人员3200多名。

 2013年，三一重机在服务方面依旧维持了以往一贯的高水准，不过随着行业不断成熟，三一重机在服务政策方面也出现了一些微调。在国产品牌发展初期，为了尽快赢得客户信赖，往往采取保姆式的全天候服务，不计代价不惜成本，这让国产品牌获得高速成长的同时，也带来了服务费用居高不下的弊端。如今国产品牌的品质不断提升，客户使用设备的经验也在不断增加，需要救火式服务的几率大幅下降；同时行业低速增长的形势也在逼迫企业想方设法降低运营成本。因此，三一重机先于其他国产品牌，正努力探索一种新的可持续的服务模式，在不降低服务质量的同时，实现厂家与客户的双赢。

向儒安表示，新的服务模式将是预约式的、保健式的。如果说以前的服务人员像是急救医生，那么未来的服务人员更像是家庭保健医生，工作重点在于防患于未然，让设备少生病。这样一来，不仅能减少服务成本，而且让服务工作更加科学、成熟、可持续。

作为政策变化的一部分，从2012年8月开始，三一重机逐步对部分服务进行收费。同时，公司与部分客户进行了关键零部件置换合作，涉及泵、马达、油缸等。2013年，三一重机的零配件销售额获得了较大幅度的增长。

与此同时，二手机翻新的业务量也得到了快速发展。目前这项工作主要由区域代理商主导，三一重机则为设备大修提供标准化的操作标准。凭借此项业务，三一重机增强了为客户提供全周期生命服务的能力。

再造组织流程

随着市场竞争日趋激烈，三一集团认识到单纯靠某一项能力，如产品或服务来制胜是不可能的，行业内产品和服务的差异化越来越小，必须建立流程化组织提升运营效率，才能支持整体核心竞争力的持续提升。这在国际巨头身上有鲜明的体现。以卡特彼勒为例，它对全球配件系统的建设历经十年，现在可以做75万个零部件，24小时发货，48小时到达；而卡特彼勒的经销商管理系统可以实现公司总部与经销商的实时信息互通，所有报价都在系统内进行。正是凭借这样先进的信息管理系统，卡特彼勒这样的全球标杆企业拉开了与竞争对手的差距。

2013年7月，三一集团流程信息化总体规划项目启动会议在昆山产业园召开。三一集团董事长梁稳根、三一集团总裁唐修国、华为集团全球解决方案总裁何达炳以及埃森哲大中华区高级董事总经理Luis Ceniga等共同出席了项目启动会议。

流程信息化总体规划项目旨在规划建立端到端的核心业务流程、打造流程型组织、提升集团核心能力，支撑三一未来35年内业务规模增长和全球化运营。向儒安表示，三一重机的流程信息化主要是“4+2”，“4”指的是产品订单流程、客户服务流程、产品研发流程、商务采购流程；“2”指的是财务管理和人力资源两个内部管理模块。四大核心业务流程涉及的都是业务部门，流程信息化总部是集团的发动机和推进器，这六大部分都是维系公司正常运转的核心部门。 

向儒安表示，在原来的组织系统中，各部门主要以职能区分，只负责本部门的工作，不管前后部门的信息，因此各个部门之间是被阻隔的，难免会出现互相扯皮的情况。而新的流程信息化项目则将各部门置于整个流程之中，打破了部门之间的壁垒，在公司范围内建立了一条流畅的信息通道，信息在每个部门节点之间的流通都不会出现断点，从第一个部门到最后一个部门，信息流形成了一个闭环。企业需要一套固定的业务模式和运作方式，通过流程信息化建设，公司从依靠“能人管理”，变成”人人皆可管理”，管理不仅更加透明，而且更加有效率。

竞争是场马拉松

三一是个有着强烈危机意识的企业，尽管《经济学人》报道称三一挖掘机的性能已经超越日韩品牌，但向儒安没有这么乐观。市场竞争是一场马拉松比赛，在过去十年的黄金期中，国产品牌的发展速度远远超过外资品牌，尽管如此，国产品牌的核心竞争力和外资品牌还是有不小的差距。在行业进入平稳发展期后，部分国产挖掘机企业的短板暴露了出来，而外资品牌的客户群相对比较高端，受的冲击较少。在长期竞争中，外资品牌的后劲不容小视。

在2013年逆势增长的企业中，卡特彼勒的表现同样亮眼。2013年，卡特彼勒在继续把其在全球获得成功的一整套商业模式全面引入中国：“积极而认真地打造本土研发能力、快速而有体系地布局产能、极为细致地将其一整套业务模式‘播种’到中国市场”。卡特彼勒正加大马力将中国这个未来世界上最大的机械设备市场以及最佳的进入其他新兴市场的出口地，全力打造成卡特彼勒除了美国本土之外，又一个“本土作战基地”。

成效是显而易见的。2013年上半年，中国市场20吨到30吨挖掘机的销量，卡特彼勒位居第一。除了这一优势领域，卡特彼勒还推出全新的E系列305.5E、306E、307E小型液压挖掘机，瞄向中国正在推进的城镇化进程和农村建设带来的越来越大的小挖市场需求。

此外，小松、沃尔沃、神钢、日立等外资品牌同样一致加强了对中国本土市场需求的关注，并纷纷针对性地推出更适合中国市场的挖掘机新产品。约翰迪尔公司建筑与林业设备部门的中国区销售总监杰森戴利曾说，“中国是世界上规模最大的工程机械市场之一，能够参与其中，我们深感自豪。” 对于众多国际工程机械巨头而言，不管眼下竞争形势多么恶劣，中国市场都是他们难以割舍的“心头肉”。

这样的情况对国产品牌带来的压力可以想象。向儒安感觉到，有一些国产品牌陷入了困境，而有一些品牌则彻底消失了，行业整合正在加速发生，这对所有企业来说都是不得不面对的压力。他认为，如果市场依旧维持目前的热度，外资品牌的市场占有率获得提高，而国产品牌市场占有率下降也不足为奇。

尽管市场竞争激烈，不过向儒安也觉得，市场竞争还可以更加理性一点，“我们应该从客户的角度看问题，任何时候都不要忘记客户。企业之间既有竞争，也有合作，为的是行业整体的利益，为的是给用户提供最大化的价值。”

责任编辑：Eason