全球跨国并购市场中国企业频下大单

2014/01/14 09:44经济参考报

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进入2014年，中国企业延续2013年迅猛势头，在全球并购市场上继续发力。跨国并购领域相关专业人士日前接受《经济参考报》记者专访时指出，中国企业今年海外并购活动将更加活跃，但不排除有的企业缺少对经济成功因素的考量，甚至是受到并购热潮环境的影响，一时冲动而跟风做出决定。她提醒，企业“走出去”需要加强对多重并购风险的合理把控。

屡现中国买家身影

中国房地产巨头绿地集团7日在伦敦签署房地产收购投资协议，宣布总投资达6亿英镑(约合9.83亿美元)的RAM啤酒厂住宅项目。

中国南车与德国采埃孚集团8日在德国奥斯纳布吕克举行发布会，正式公布南车收购采埃孚旗下的金属橡胶产品业务单元，这是中国汽配行业在欧洲最大的跨国收购项目。

同日，拥有155年历史的中华老字号天津狗不理宣布，将“走出去”并购美国一家知名连锁咖啡企业，借助收购企业在40多个国家的数百家连锁店，一举打入国际餐饮市场，收购事宜将在今年上半年完成，这也将成为中国餐饮企业跨国并购的最大一单。

9日，葡萄牙政府宣布，中国复星国际有限公司成功中标，以10亿欧元的报价购得葡萄牙储蓄总行保险业务80%股权。

美国众达律师事务所唐承慧律师在接受《经济参考报》专访时指出，从目前环境判断，中国企业进行海外并购存在很多机遇。她认为，欧美经济尚未恢复到国际金融危机和欧债危机爆发之前水平，很多欧美企业仍在积极寻找外部资金的支持。相对而言，中国经济增长一直保持稳定，且受金融危机的冲击小于欧美，很多中国企业拥有充足的资金储备用于海外收购。从政策上看，中国政府近年来为了鼓励国内企业“走出去”，出台了一系列法律法规，下放关于企业对外投资的审批权限，简化对外投资的审批手续，为国内企业对外投资创造了比以往更为便利的宽松条件。与此同时，人民币对美元的比价保持稳步升值的趋势，也有利于中国企业降低对外投资的成本。在中国经济进行深层次结构调整的背景下，未来中国企业参与全球并购将延续多领域、多主体、多地域投资的“三多”格局。

风险控制或成短板

随着越来越多中国企业“走出去”，风险管理成为重要课题。

唐承慧律师指出，中国企业大多没有过海外并购的经验，一些企业进行海外并购之前并未做好充分的思考和可行性研究。他们做出海外并购的决定也许并非出于企业实际发展需要，而可能仅仅是响应国家“走出去”的号召而做出的片面决策，并没有完全考虑经济成功的因素，甚至是受到并购热潮环境的影响，一时冲动而跟风做出的决定。此外，中国企业国际化程度相对较弱，而且缺乏对投资所在地法律和文化的了解，缺乏有经验的海外并购团队。虽然中国企业的这一劣势完全可以通过聘请具有全球法律资源和经验的国际投行、律师事务所和会计师事务所来弥补，但很多时候中国企业对于如何用好中介机构也没有一个清晰的概念———有的企业不聘请或是不相信中介机构的判断而一意孤行，导致海外并购虽然完成了，但后续风险和亏损相当大；有的企业则是一味依赖中介机构，自己缺乏对项目本身的具体判断，希望中介机构为自己拿主意、打包票。“上述不成熟的海外并购行为都可能导致并购失利。”唐承慧说。

摩根大通银行董事总经理、北亚并购部联席主管连涟在接受采访时曾建议，中国企业在“走出去”过程中应做好以下风控工作：首先，企业在并购前应做详尽的尽职调查，充分发现管理、法律和财务上的问题；其次是估值，购买的价格应给企业留下合理的盈利空间；再次是投后管理。她表示“投后管理是我现在看到的最需要把握的风险点。”企业在并购前的准备工作因有众多专业中介机构参与，所以前端风险比较容易把握，但如何在并购后对目标企业进行有效管理是最需要关注的问题，尤其是当企业进入一个不熟悉的经营环境，并且是在企业身处快速扩张中管理资源本来就比较紧张的情况下，投后管理更加需要企业做好充分准备。

唐承慧律师则称，从法律方面的准备看，最重要就是配备一支有经验的并购队伍。并购方的内部团队应当配备有过并购经验、最好是海外并购经验的团队成员，从而能够更好地组织和协调外部顾问团队，而外部顾问团队的选聘也相当重要。从法律领域上来说，项目所涉及的各个国家和地区的法律队伍都要配齐。有的国际律所可能直接具备这样的国际法律团队，能够一步到位地为收购方提供法律协助。如果无法从一家律师事务所获得所有法律领域的法律支持，可能需要由一家律师事务所牵头，组织几家律师事务所共同为项目提供法律服务。

责任编辑：Leon

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工程机械产业发展现状：规模增大效益下降

1~6月，我国工程机械产品进出口总额89.01亿美元，同比下降27.72%。其中，出口72.91亿美元，同比下降19.05%，顺差56.79亿美元，与去年同期基本持平。根据海关数据统计(工程机械按商品编码81种，其中主机产品69种，零部件12种)，1~6月，我国工程机械产品进出口89.01亿美元，同比下降27.72%。其中，出口72.91亿美元，同比下降19.05%，低于全国机电产品出口增长幅度29.94个百分点，占全国机电产品出口总额的0.012%;进口16.12亿美元，同比下滑51.25%(全国机电产品进口额增长12.09%)，占全国机电产品进口总额的0.004%;顺差56.79亿美元，与去年同期基本持平。进口价格大幅增长上半年，我国工程机械进口市场依然集中在亚洲与欧洲，其中自亚洲进口8.39亿美元，同比下降56.11%，占工程机械进口总额的52.1%;自欧洲进口5.56亿美元，同比下降34.54%，进口价格同比有很大幅度增长，达到260.76%。数据显示，我国共向200个国家或地区出口工程机械，其中出口金额超过1亿美元的有22个国家和地区，占工程机械出口总额的62.89%。创新产品增长迅速传统产品出口下滑，创新产品增长迅速，整体主机出口基本持平。工程机械出口包括整机和零部件两部分，主机出口金额61.42亿美金，同比增长1.76%;零部件出口11.47亿美金，同比下滑61.36%造成工程机械行业整体出口下降19.05%。其中，平地机，压路机，起重机，大马力推土机出现明显下滑;轮胎式自推进起重机，挖泥船，大于100吨全路面起重机，履带式挖掘机的出口的高速增长保证了主机出口略有增长。从这些数据可以发现，我国传统技术含量较低的产品出口受限，高技术特种设备正逐步被国外客户接受，显现出工程机械行业虽然受国内外需求造成销售受限，但行业内技术提升已经成为共识并进入加速轨道显出效果，为我国参与国际竞争奠定基础。重主机轻部件的情况依然严重。虽然上半年零部件出口下滑严重，但是应注意到(推土机或侧铲推土机用铲)和(戽斗、铲斗、抓斗及夹斗)两类零部件出口分别增加112.64%和9.99%，这说明工程机械结构件配套行业近年来有长足发展，部分结构件企业进入国际市场已逐步为一些国外同行企业OEM配套或供应跨国零部件配套商。同时也要认识到工程机械企业出口“重主机轻配件”的局面改观之路任重而道远。工程机械行业融入国际化近年来，中国工程机械企业跨国并购不断，中联重科收购意大利CIF，柳工收购波兰HSW，三一收购德国普茨迈斯特，徐工收购施耐英等一系类并购的完成，借助国际领先的技术中联研制出了超过100米的碳纤维臂架泵车，柳工对推土机板块的产品线进行了补充，并与三一强强联姻生产出C8混凝土泵车。这一些新品的开发大大缩短了我国与国际先进水平的距离，尤其混凝土泵车领域，中国产品完全可以代表世界行业的发展水平。根据海关数据统计数据显示，今年前5个月中，我国工程机械产品中，超过一亿美元的商品21种，21种商品的出口总额达到61.35亿美元，占总出口额的84.15%。这21种产品除挖泥船外大部分出现销量提升，价格下滑的局面。但前铲装载机，其它履带式推土机，其它筑路机及平地机和其它机动压路四种产品出口量和出口平均单价与同期出现不同程度的下浮，尤其前铲装载机在1~6月份共计出口8.36亿美金，位居整个工程机械行业出口最大量。同时，前铲装载机的销量和平均出口价格与同期相比分别下降了18.46%和16.65%，同样位于行业下浮的前列，说明我国工程机械传统出口量较大的设备各个制造厂家还在持续进行低价销售，加之人民币升值的压力，对这些出口优势产品将造成很大的影响，最终造成“规模增大，效益下降”。相对卡特彼勒，小松等国际工程机械制造商，我国在国际市场最缺乏的是对品牌有忠诚度的客户群体，我国工程机械行业经过多年的发展，在行业里涌现出了徐工、中联、三一、山推、柳工等一些知名品牌，但其产品在国外客户的眼里统一都是“中国制造”，价格低廉，故障率高是他们对产品的总体印象。近年来，虽然各个厂家的产品在部分区域有了一定的知名度，但相对卡特彼勒，特勒克斯等品牌在一些专业客户的忠诚度培养上我们还有很长的路要走。我国工程机械的出口经过多年的发展，贸易形式一直是“一般贸易”占据主导地位，同行业厂家一些产品“雷同”度很高，技术含量不高，曾以低价格涌入部分市场，对当地传统产业造成了冲击，这样就引起一些国家利用增加认证要求，提高技术堡垒，调节关税等手段限制我国产品的进口。建设国际服务网络平台总结近十年工程机械行业的特点，由最早的央企带出去，到通过各种展会外商到中国找产品和厂家，到企业走出去推销和找当地代理商，直到近今年有实力的真正走出去建立自己的直销机构进行本地化销售，对比国际知名工程机械厂家的全球布局的步骤，中国企业显然走的太急，不够稳健，始终没有解决好产品售后服务的问题(包含零部件的供应，技术培训和维修培训)。这点在市场的高速增长期不是很明显，随着国际市场需求的减弱，问题全面暴露，必将引起出口下滑。工程机械厂家由于前几年实现了“井喷”式发展，各个企业都在通过并购和扩建的模式不断扩从自己的产品线和提升生产能力，尤其“履带式液压挖掘机”国内生产能力已严重过剩;各企业在传统出口产品上为抢占市场恶意竞争，相互压价，势必造成价格下降，回款周期延长，风险加剧，严重破坏行业行业出口出口秩序。建议国家做好整体布局，严格限制工程机械厂家在国内和扩建，鼓励在现有规模下调整产品结构，各个企业做到核心产品领先，兼顾线上产品，逐步推行工程机械产品出口企业准入机制，提升“中国制造”的国际形象。我国工程机械产品经过多年的发展，产品种类和技术性能有了很大提升，尤其我国今年来结构件的制造和加工得到国际同行业的认可，部分外资企业在中国产品结构件全部都是国内配套厂家生产。此外，出口的增长也说明了我们部分结构件已与国外工程机械厂家配套。根据目前现状，建议国家配备专门的科研院所进行基础件的研发，在液压件领域向欧美企业学习消化，提升工程机械行业整体利润水平。[详细]2013-08-21 09:03

: 詹纯新：中联重科国际化发展“五原则”
7月18日，“‘走出去的中国企业’论坛——对话中联重科，暨前意大利总理、前欧盟委员会主席罗马诺·普罗[详细]2013-07-24 09:06

: 中联重科詹纯新：跨国并购五项基本原则
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中联重科联手PE开创海外并购新型模式

中联重科联手PE开创海外并购新模式提高中企“并购存活率” 近日，加拿大政府批准中国海洋石油有限公司151亿美元并购加拿大油砂运营商尼克森公司。交易完成后，将成为中国企业有史以来最大规模的海外并购。据清科研究中心最新数据显示，2012年前11个月中国并购市场共完成海外并购103起，同比持平，披露金额的81起海外并购共涉及交易额265.85亿美元，同比上升13.5％。然而随着近年来中国海外并购投资金额的逐步扩大，企业面临的风险也在日益增加。汇率波动、资源价格变动，以及并购企业国有化等风险都有可能对企业并购项目产生影响。数据显示，中国企业海外并购失败率高达67％，更有评论家认为，实际失败率远高于这一数值。“除了对行业产业链分析不充分、市场发展趋势误判、自我评估过高等之外，对被并购公司所在国的法律、劳务、税收等信息了解不充分，都成了中国企业海外并购和投资失败的主要因素。”评论专家认为，中国企业跨国并购的“存活率”亟待提高。艾金·岗波律师事务所中国区基金业务负责人张莹日前在“世界经济动荡形势下国有企业的应对策略高层论坛”上指出，当前国企海外并购存在很多机会，但从实践经验来看，中国企业的海外并购存在很多陷阱，建议中国企业与私募股权基金联手进行海外投资并购。中联重科“首创”海外并购新模式事实上，在最近几年里，PE参与中国企业的跨国并购案例并不少见，然而最先开创联合PE进行海外并购、最典型和最具影响力的当属中联重科2008年联手弘毅投资、高盛集团和曼达林基金并购当时的世界第三大混凝土机械制造商意大利CIFA。4年后的今天，并购双方均实现了较大幅度的盈利增长。这次轰动业界的联合并购，用4年的时间验证了中联战略性捆绑PE这一新模式的有效性，它充分克服了中国企业在海外因“水土不服”所带来的诸多问题。“领并购之先河，中联重科开创了联手PE的全新模式，这点非常值得肯定。”业内专家如是说。回顾2008年以前的跨国并购案例，可以看出，当时的跨国并购几乎都以“独资全额收购为主”，但大多并购都以失败告终。较为典型的案例有，TCL集团（000100）2004年并购法国彩电巨头汤姆逊、上海汽车斥资5900亿韩元收购双龙汽车48.92％股权、中国平安（601318）保险集团收购欧洲富通集团9501万股股份、中投公司斥资30亿美元参股私募巨头黑石集团等。这一阶段，由于并购双方的管理理念、所处商业环境、以及文化差异的不同，最终导致中国企业海外收购“败多胜少”。“但从2008年的中联并购CIFA之后，情况似乎出现了一丝转机。”专家介绍道。在2008年中联重科并购CIFA前，中联重科的营收为135.49亿元，利润仅为17.85亿元，而收购CIFA需耗资2.71亿欧元，这对当时企业规模还不太大的中联而言，无疑是一笔“巨款”。同时，中联重科的国际并购经验并不丰富，并购之后的管理及融合方面的压力对于中联重科来说也比较大。出于降低财务风险，尽量减少因收购对中联重科现金流造成冲击，补足国际并购经验、尽快融入当地商业及人文环境等几方面的考虑，中联重科管理层以战略性的眼光做出了联手PE共同实施海外并购的选择。#d1cm#page#针对当时的收购，作为早在中联重科改制时就已介入的战略投资伙伴——弘毅投资总裁赵令欢在接受媒体采访时曾表示：“由于担心中联跨境并购水土不服，我们在并购之前就把所有困难都考虑到了，并建议中联再找一家熟悉当地人文及商业环境的本土PE。”于是，在弘毅的建议下，中联引入了米兰当地的曼达林基金。据悉，曼达林基金几位创始合伙人在意大利和欧洲均有超过25年的PE金融从业经验，不仅如此，为了确保收购的万无一失、充分吸取国际并购经验，中联重科还邀请了全球规模最大的投行高盛集团进行联合收购。借助三方PE各自的优势，中联重科很好地解决了此次收购因并购双方商业环境、文化理念、法律法规、会计税务制度以及工会制度差异所带来的诸多融合性风险。在做了充足准备后的2008年9月底，中联重科与CIFA在长沙签署收购交割协议，中联重科持股CIFA的60％股权，共同投资方弘毅持股18.04％、高盛持股12.92％、曼达林持股9.04％。按照中联重科与3家共同投资方的约定，在并购完成3年之后，中联重科随时可以以现金或中联重科股票的方式购买共同投资人手中的CIFA股份。当时就有专业人士指出，中联重科这样做相当于用40％的股权空间换取了3家共同投资方对其在未来3年的全力支持。有了3家专业PE的保驾护航，中联重科不仅让这次跨国并购行动在接下来始料未及的全球金融风暴当中安全过关，也对中联重科后期与CIFA的顺利融合发挥了积极作用。战略捆绑机制实现了4年后的“战略共赢”众所周知，并购是否成功，不在于购买行为是否结束，关键要看整合的成果。事实证明，经过4年的整融合，中联重科并购CIFA使当年所有参与并购行动的利益方实现了战略共赢。日前，中联重科董事长詹纯新在全球CEO大会发言中表示：“2008年金融危机前，中联收购CIFA公司，并成功进行了整合、形成了协同，今年上半年CIFA利润是金融危机前2007年全年利润的2倍。”经过4年发展，事实证明中联与PE投资者的战略捆绑机制是十分有效的，目前中联重科与CIFA在管理、技术、文化等多方面已实现完美融合，收购CIFA的正面效应日渐显著。据2012年公司最新三季报数据显示，2012年中联前三季度实现营业收入391.08亿元，同比增长17.77％，净利润达到69.59亿元，同比增长16.74％。中联重科在国际工程机械制造企业排名一跃上升至第六位，并无可争议的坐上了全球混凝土机械制造企业头把交椅的位置。与此同时，相比2008年被并购前，CIFA在成功摆脱经济危机影响的同时还实现了业绩的大幅提升。“并购双方均实现了战略共赢。”业内专家强调。事实上，实现共赢的还不仅是双方企业，有资深市场观察人士指出，对于弘毅资本、曼达林基金以及高盛集团等3家PE机构来说，以区区1.1亿欧元的资本撬动的本次收购，不仅“轻取”了CIFA和中联重科4年高速成长的收益，而且还间接地分享了中国工程机械制造行业4年快速发展的“战略红利”。“中联重科并购CIFA，对于参与的PE而言，绝对是笔非常划算的买卖，当初参股的各投资方如今可以轻松实现‘低价买进’溢价卖出’的投资目标。”该人士在谈及这项并购时如是说。“目前来看，中联亟待解决的可能是CIFA股权的问题。”按与三方投资机构的合同规定，交易完成3年后的中联重科可随时行使以现金或股票，购买各共同投资方持有CIFA的全部股权。“在CIFA盈利能力越来越强的背景下，中联重科如何妥善解决利益方股份回购的问题、尽早全盘掌控CIFA经营进而面向长远发展是中联的当务之急。”一位从事国际并购专家在分析本次并购时也提出了他的担忧。无论如何，谁也无法否认“中联重科并购CIFA”都将是跨国并购案例中的经典。据媒体报道，去年，中联重科并购CIFA、联想收购IBM、TCL收购汤姆逊等三大并购事件一同入选首届中国海外投资五大经典案例，哈佛大学商学院更是将中联重科并购CIFA作为成功的经典案例普及在日常的教学活动中。中联首创联合PE进行海外并购的独特模式，不仅获得了国内专家、学者的高度认可，也被国内其他企业纷纷效仿。例如，2012年1月，三一重工（600031）联合中信产业投资基金，斥资3.6亿欧元收购德国工程机械企业普茨迈斯特的100％股权，就是采用与共同投资者联合收购的这一方式。业内人士认为，区别“独资全额收购”模式，中联重科联手弘毅资本、曼达林资金共同实施跨国并购的战略行动，在充分发挥PE融资功能、风险管理功能、资源配置等功能的基础上，有力地化解了中国企业在海外并购中遇到的一系列难题，在巧妙实施“四两拨千斤”的同时，还实现了各战略投资方的合作共赢，堪称中国企业联合PE出境投资并购的案例标杆。同时，本次并购还开启了中国企业联手PE实施跨国并购的先河，为中国企业提高海外并购的“存活率“，推动中国企业的国际化发展指明了方向。[详细]2012-12-22 10:51

山东重工董事长谭旭光：实体经济需资本助力

他曾经两次入选央视的中国经济年度人物，但对于现在的他来说，一连串漂亮的跨国并购，已使他在国际资本市场上声名鹊起。身为山东重工集团（下称“山东重工”）董事长，谭旭光有一个秘密，他从不轻易示人，只有真正懂他的人才知道。这个秘密藏在他的一句话中：“山东重工力争2020年做到3000亿，进军世界五百强”，如果将之与“我还有九年退休”放在一起，他的秘密可以解读为：在我退休前，一定要将山东重工带进世界五百强！三次海外并购，让他声名大振，凭他的这股韧劲，他怎会甘心把这个任务留给下一任接替者？面对国内经济增速放缓的大背景，在别人看来是一个不利企业发展的因素，他却觉得是一个很好的机会。因为，他平时的功课已经做足，银行“趴”着足够的现金，五大业务板块订单逆市上扬。谭旭光当下最关心的事莫过于山东重工的国际化战略，如何快速使山东重工及其旗下的潍柴集团实现国际化。外界评价谭旭光，说他是一个有激情的企业家，素有“谭大胆”之称；谭旭光对自己的评价则是，“我是一个追求职业梦想的人”。 “资本为纽带”实现全球资源配置今年十一长假后的第一个工作日，山东重工旗下的潍柴集团就召开了“走向全球——潍柴集团国际化会议”，董事长谭旭光作了“全力开启集团走向全球的新征程”的讲话。 2005年，湘火炬的重组让谭旭光一时名噪国内。之后，并购延续到了国际市场：2009年1月，潍柴集团收购具有百年历史的法国博杜安公司；2012年1月，收购世界豪华游艇制造商意大利法拉帝集团；2012年9月，又斥资7.38亿欧元并购德国凯傲集团。跨国并购让谭旭光成为欧洲、甚至全球资本市场名人。 “潍柴的品牌价值一下子就升值了50亿元人民币，现在到了欧洲都知道潍柴集团了，都知道谭旭光了。”谈起对法拉帝和凯傲集团的并购，谭旭光自豪地告诉《中国经济周刊》。从潍柴动力上市到对博杜安、法拉帝、凯傲集团这三次并购，特别是战略重组法拉帝和凯傲集团，谭旭光说他真正认识了资本背后的力量，并总结了四句话：认识资本，抢抓资源，资本扩张，技术领先。对于中国而言，改革开放30多年，最大的成功之一是成为全球制造业第一大国，但最大的缺憾是，沦为世界加工厂，无论是支柱产业还是产品，都缺少核心技术，更缺少全球化的品牌战略。正是基于对全球化的深入思考，谭旭光认识到企业的国际化道路最终体现在全球资源配置上，“而真正实现全球资源的配置，落脚点还是以资本为纽带。” “山东重工成立之初，我们就确定了国际化战略，国际化的内容就是要拥有核心技术、具备全球竞争力、实现可持续发展，进军世界500强这三个具体形象的目标。” 谭旭光清醒地认识到，要成为全球品牌，仅靠一台一台地卖柴油机是不行的。 “国际化的道路必须从一般贸易跳到用资本来控制全球资源。如果我们靠在自己家里打造一品牌，可能需要30年、40年。但是当我在合适的时候、合适的环境、合适的机会下控制全球资源，使我的优势和国外被控资源的优势形成了协同，这会大大缩短实现我的战略目标的时间。”谭旭光毫不隐瞒他的全球扩张计划和实施路线。经济危机正是全球并购好时机无论是2009年初以299万欧元收购法国具有百年历史的发动机制造企业博杜安公司，还是今年1月收购世界豪华游艇公司——法拉帝集团，到9月份并购德国凯傲集团，三次跨国并购，山东重工潍柴集团基本上每次都是选在各国经济的最低点进入，准确把握并购切入时机，这一点让谭旭光甚为自豪。 “我在2007年12月4日就已发出全球金融危机即将到来的预警，有人可能惊讶我怎么会这么有预见性。2007年中期，我到欧洲、美国，看到那里的资本市场都进入了疯狂的阶段，在香港即使摆地摊、卖报纸的也在买卖股票，结合我经历的1997年、1998年东南亚金融危机，于是我就发布了新的金融危机的预警。” 于是从2007年开始，谭旭光决定集团所有单纯规模性投资都要停止，集中精力进行资金的变现，增强现金流，用以走出去并购。“你要走出去，就得有钱，有实力。当别人拍不出钱的时候，你能拍出来。” 对于企业发展的好与坏的判断标准，谭旭光有个观点：“看企业不是看繁荣期，而是在经济萧条期时看谁是强者，世界五百强都是在经济萧条中发展壮大的。繁荣期大家都在发展壮大看不出优劣来，当经济萧条的时候，对于有优势的企业，那就开始进行战略并购重组，聚集优势资源，就成了企业巨无霸。”谭旭光认为，经济危机是个市场手段，也是企业进行兼并重组一个非常好的时机，在经济危机中资源都向优势企业集中，这是好事。从重组收购湘火炬开始，山东重工潍柴集团在对外的并购中都采用现金方式，几乎没有从银行贷款。对于这一点，谭旭光认为，潍柴集团实施海外并购不是依靠财务杠杆。财务杠杆是靠高额的银行借贷，是给银行打工。据悉，从潍柴动力（02338.HK）在香港上市一直到去年，潍柴集团一共赚了300多亿元的税后利润。除投资150亿元建设工业园，还有100多亿元一直放在银行里没动。“并购德国凯傲集团，我们完全是用的活期存折进行并购，并购资金完全是企业自有资金。我毫不夸张地讲，凭我们现有的资金，再并购一个凯傲也没有问题！”谭旭光豪迈地说。作为屡战屡胜的全球并购实战家，谭旭光有成功秘诀：关键是组建一个具有国际水平的资本运作团队，这个并购不能踩到“地雷”。“外国公司跟中国人谈判时经常埋‘地雷’，中国企业在海外并购失败，就是这些‘地雷’造成的。我们这几年在这些方面还是积累了不少经验，世界前五大银行、前五大基金，我都与他们谈判过，在相互博弈中学到了好多东西。”#d1cm#page# 海外并购的最大困难是文化谈起海外并购，谭旭光认为最难的还是文化融合。谭旭光在与法拉帝团队第一次见面时，向他们讲了潍柴集团“责任、沟通、包容”的企业文化理念，法拉帝说它非常认同“沟通、包容”文化，却把“责任”省略了。他们认为自己的利益就是第一责任。虽然已并购多家海外企业，经常在国外出差，但谭旭光依然不适应吃西餐，每次去欧洲都拎着一大包方便面。但比饮食更大的差异是文化，包括语言沟通、生存环境、思维行事方式等，文化的整合既困难又重要。 “文化融合不是一种文化兼并另一种文化，而是共同提炼出适应集团全球化发展的新文化。”谭旭光告诉《中国经济周刊》。谭旭光说，海外并购必须得有人才。为此，山东重工潍柴集团这几年引进了近百名海外人员。“我们要在5年内，使各级管理团队中的国外人才达到20%，那时我们的团队才是一个真正的全球化管理团队。” “买设备不如买技术，买技术不如买人才”，谭旭光面向全球大规模引进高端人才，组建通晓海外背景、熟悉国际行业规则的专业化引才团队，瞄准世界排名前三位的企业总部、技术研发中心和行业顶尖人才聚集地，进行专业化、经常化招聘。先后从美国、法国、德国、日本等国家引进海外高端人才68名，其中4人入选国家“千人计划”，9人入选山东省泰山学者海外特聘专家。同时，发挥自身资源优势，利用集团内博杜安、法拉帝等海外产业平台，实现海外人才的团队化引进，2010年一次聘用了26名法国高端人才。根据集团战略需要，山东重工为每位引进的高端人才量身搭建事业平台，提供重要职位、组建专业团队、配置优质资源。山东重工潍柴集团投资20亿元，建成了国内一流水平的全球研发中心，专门成立新能源、电控、动力总成等7个前沿技术研究所，全部由海外高端人才担任学术带头人。加拿大籍华人硕士李大明，目前担任电控技术研究所所长，他带领近百人的研发团队，成功开发出国内首款高压共轨电控系统ECU，打破了我国发动机电控核心技术长期依赖进口的局面。“这也最终成了我们自己的核心技术，我们这次并购凯傲集团，拿过来的专利就有400项，更厉害的是具有30年以上工作经历的研发人员就有100多位。” 对于在研发投入上的这笔账，谭旭光算得是相当清楚：“企业运营是个组合拳，如没有技术国际化，就达不到营销国际化。” 国企如何留住人才对于国企高管的薪酬体系，谭旭光认为，国际化与国有企业体制机制还存在诸多不适应。 “如果永远让下边的收入比我们低，我们这个企业就没有希望。我们的定价原则就是市场价，这个人在市场值多少钱就给他多少钱。至于我，现在一年值四五十万也罢，五六十万也罢，媒体也有报道是150万，也得上交，从上市公司拿了以后回去得上交。我认为这是国有企业将来很大的一个问题，国有企业最终留不住高层次的管理人才，这是个核心问题，这个问题必须要得到突破。”谭旭光告诉记者。他介绍说，并购法拉帝公司后，集团为法拉帝公司聘请了一位新CEO，当时定的薪酬是一年120万欧元，就是1200万元人民币。这是在国外聘请一位CEO的市场价格，另外还要有奖金，国外就是这么规定的。谭旭光坦承，这位CEO的薪酬是他的10多倍都不止了。“我们是国有企业，这是两种不同体制存在的必然差别。我们不能用我们的标准来衡量和要求他们。如何在两个体制机制下实现顺利结合，对我们是一个很大的挑战。”#d1cm#page# 实业不能脱离资本山东重工潍柴集团的发动机不仅在陆地，也进入了海上，那么是否也有进军航空发动机的梦想？谭旭光坦言：“发动机技术一般就有这么三个阶段，从做陆地延伸到做海上，从做海上就可以向航空延伸，但这三个领域的发动机都是独立的。像航空发动机，现在我们从规划上还没有，我们认为能够把海上发动机做好了，就是对我们国家一个很重要的贡献。2015年以前，新一代产品平台要全部搭建完成，这将会在全球取得绝对领先地位。” “做制造业必须要扎扎实实，不能忽悠。”谭旭光坦言，目前的宏观经济形势对公司发展有影响，但是公司的运营很正常。下滑是下滑了，过去有100亿的利润，现在依然有30多亿，说明还是在挣钱，而有的企业已经亏得一塌糊涂。现在企业能挣钱，不是今天的功夫，而是在经济运行非常好的时候，打下了好基础。 “当然也要同时学会用好资本这一工具。”谭旭光介绍说，卡特彼勒的实体经济占70%，但实体经济所创造的利润只有30%；它的资本运作、后市场服务和金融只占30%，但它创造了70%的价值。资本市场不仅是利润的补充，而且还带来市场竞争力的大大提高。 “做实体经济，既不要忘记你的主业是什么，也不能离开资本市场这一工具。”谭旭光将他的成功秘诀毫无保留地分享给实业界，“实体经济不可能独立存在，走到一定程度后，实体经济就需要虚拟经济的适度推动。但如果推动过猛，也会适得其反。只有依靠产品与资本这两个轮子，企业才能能有100年乃至200年的生命力。” 对话“谭大胆”：“其实我是一个很谨慎的人” 记者：您带领潍柴从一个偏隅一方的工厂，走出中国、走向世界，您如何评价自己？谭旭光：第一，环境是自己创造的，什么地位啊、荣誉啊，不是要来的，是自己创造的。你要得到政府的重视，你要从政府拿到资源，你必须要自己去创造，而不是环境无偿提供给你的。第二呢，做企业，我有追求自己职业梦想的一种精神，我不单纯是为了挣钱，我的生存已经够了，我也没想过要挣100个亿，1000个亿。企业家要追求自己的职业梦想，你的梦想是什么，你想都不敢想，那你怎么去做呢。回头看我们当年的录像，潍柴实现销售收入50亿时我们提出向100亿进军，大家觉得这是天方夜谭。当100亿的时候我们提出200亿，200亿时我们提出500亿，500亿时我们提出1000亿元，当这些目标我们都实现的时候，征服了所有人。记者：您被外界称为“谭大胆”，但我们也注意到，每次海外并购时，您好像也很谨慎，如大并购之前都会先尝试小并购。谭旭光：我是一个非常谨慎的人。办事不能光靠有钱，每次并购重组都是要开若干的论证会，做若干的细致评估。我们集团内部人对我的看法，是和外界完全不一样的。记者：听说您很喜欢西班牙斗牛曲？谭旭光：从十多岁到二十多岁，我一直是个音乐爱好者。我学的是民族乐器，我二胡拉得还可以。我干过乐队指挥，那时候二十多岁，当时也不叫指挥，叫打拍子吧。我至少要比别人的音乐细胞要好一些。在我的理解中，我面对的一百多位乐队队员就是我的管理层，每一个乐器它发出的声音要在这个乐曲中进行、要和谐，就相当于指挥家要在乐曲中配器一样，做董事长和指挥家是同样的道理。在做乐队指挥的时候我站在那里，我的耳朵要能听出来谁拉错了，这是功夫。演出前，要对弦吧，对弦是一个基本功啊，当然我现在听不出来了。现在，当我的企业管理团队如发出什么声音，我同样必须把他们调整正确。当我们都按照这个音符去做的时候，我们的声音就和谐，乐曲就好听，我们所做的企业就非常好。我非常爱好音乐，而且我爱好的音乐是激情音乐。我给你们放一段二胡独奏：《骏马奔腾》……[详细]2012-11-06 09:10

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