2014年潍柴集团站在千亿起点上改革再出发

公司的力量来源于组织，而不是个人。如何将独立的个体粘合起来，有效聚集他们的聪明才智？这是企业管理学最核心的问题。对此，潍柴最大的心得是：用制度调动每个员工并使其与公司形成利益共同体。即将公司宏观的战略目标转化为员工具体的工作指标，从公司高管成员到各级领导干部、关键岗位员工，人人承担战略分解指标，人人参与战略落地，并通过动态的绩效管理，让每一位努力工作的员工获得相应的回报。绩效是奋斗者的引擎，懒惰者的警钟。潍柴以全面预算和KPI考核为手段，建立起科学绩效管理体系，实现了职务与薪酬的动态化，为奋斗者创造了良好的生存空间。2014年春节未过，谭旭光代表公司与高管团队率先签订个人绩效合约，足以表明了潍柴领导层的决心和自信。

惟其艰难，方显勇毅；惟其笃行，才觉珍贵。改革是潍柴的家传之宝。体制上的革新不仅推动了企业的成长，还在新与旧、传统与保守的碰撞中，涤荡了潍柴人的思想，唤起了竞争、奋进、拼搏的精神。这正是体制变革的魅力：最大限度激发潜在的能量。

全产业链革命：“双轮驱动”游走世界

“我认为多元化本身并没有错，其风险在于是否进入了正确的领域以及能否实现对其有效的掌控。潍柴选择了相关多元化，这是我们发展到一定阶段的必然选择，但是我们能不能有效经营好，是对我们最大的挑战。”

所谓的“相关多元化”，谭旭光意指同一条产业链上的多元化，而不是硬生生地把内部关联不大的上下游强放在一起。让造飞机的搞旅游，类似这种天马行空的嫁接，显然不是他的战略范畴。

先进生产线

尽管当下对多元化经营略有诟病，但是在产品+资本的强劲驱动下，潍柴掀起了一场场震惊行业的全产业链革命：吸收合并湘火炬回归内地再上市，潍柴重机借壳上市，战略重组扬柴动力、嘉川轻型车、扬州亚星客车，主导成立山东重工集团……

这一系列的资本运作和资源整合，让潍柴成功实现了三个跨越：发动机由配套重型卡车单一市场，向重型卡车、工程机械、客车、船电等多元市场配套的跨越；由以10升、12升为主的单一产品平台向全系列产品平台的跨越；由单一发动机产品向商用车、工程机械、船舶等多条黄金产业链协同发展的跨越。

双轮驱动让潍柴在国内获得了巨大成功，但潍柴对资本的探索并不止步于此。

2009年1月，潍柴以299万欧元竞拍获得法国博杜安公司的相关资产和产品技术，迈出了跨国并购的第一步。2012年1月，潍柴与全球最大的豪华游艇制造上意大利法拉帝公司签署战略协议。同年9月，潍柴动力又与世界首屈一指的工业叉车制造商之一和液压技术的全球领先者——德国凯傲集团签署合作协议。

潍柴在国际资本市场上频频出手的背后折射出其独到的经营理念：国际化企业，不仅仅应当满足于一般贸易的增长，而应当学会立足于全球配置资源，巧妙利用资本掌控资源。“如果我们靠在自己家里打造一个品牌，可能需要30年、40年。但合适的时机出现时，我们的优势一旦和国外被控资源的优势形成协同，就会大大缩短战略目标实现的时间”谭旭光说。

如果说收购法国博杜安是潍柴国际化运作的一次预演，那么整合法拉帝游艇则是通过占有游艇制造核心技术，扩大了产品的应用领域，让潍柴的发动机核心技术由陆地延伸到海洋；与凯傲的战略合作更是剑指其高端液压技术，它不仅可以实现产业技术升级和产品进口替代，还直接推动山东这个国内中高端液压研发制造基地的建设，支持山东重工在叉车领域的亚太市场战略的实现。可见，潍柴的整合并购，并不是简单的规模扩容，而是意在优化产业结构，掌握核心技术，打造潍柴全产业链的国际竞争力。

通过三宗国际并购，潍柴的全产业链革命进行得如火如荼，潍柴在国际化道路上越走越驾轻就熟。