巅峰对话二：产业转型升级面临的问题与出路

对话五：市场预期和企业的应对措施

以下为巅峰对话二现场实录：

对话二：产业转型升级面临的问题与出路

主持人：改革可能是未来中国经济发展的最大红利。随着中国人口 红利、资源红利的逐渐消失，工程机械行业也必然面临转型升级的问题。请问台上的嘉宾，您认为工程机械产业转型升级的出路在哪里？面临的主要问题是什么？这个问题，可能祁会长是最有发言权的，我们还是先听听祁会长的观点。

祁俊：对于工程机械行业而言，转型升级是大势所趋。今天在座的主机厂来了很多代表，从主机制造企业转型升级来看，一个是创新，一个是夯实基础。从重主机轻配件，到重视关键零部件，加强企业内部管理，加强企业自身的竞争软实力，向绿色制造靠拢。同时重视引进人才，以人为本，这些都是主机企业转型升级应该做的。

同时，我想对代理商提一点我个人不太成熟的想法。工程机械行业的饱和以及国内市场的饱和一定会到来，我们行业走过了十年的黄金发展期，将来行业的发展逐渐会从主机利润向服务后市场转移，对代理商来讲一定要认清形势，提前有所准备。2011年美国摩根斯坦利公司出具了一份针对中国市场的分析报告，依据这个报告，摩根斯坦利把中国企业在国际市场的竞争力调低一个档次。什么原因呢？2011年，摩根斯坦利就看到中国在2012年装载机和挖掘机这两个产品一定会产大于销，而且中国的产能将是全球其他国家制造企业产能的总和。

另外，由于国内市场的变化，目前国内工程机械市场保有率已超过600万台。80年代，当我还在一个企业党委领导的时候，买一台电视机要找人，需要票，刚开始买汽车也要找人。那么，现在这种产品都是你随时随意都可以去选购。我们工程机械发展的趋势一定要回归到这种趋势。在北美市场，我们工程机械走向国际化是必由之路，但是中国企业国家化存在三个难点：第一是品牌，第二是服务，第三是渠道建设。这三方面都是国内企业走向国际化的难关。

代理商转型升级下一步发展要关注四个点。第一、零部件。第二、加强对用户的服务，提高用户的可信度，用服务来增强代理商的效益。第三、关注二手机。第四、租赁。我个人看来，代理商要做好转型升级，就应该在这四个方面下大工夫，因为我们主机企业的利润，随着现在低端产能的过剩，加之国内市场竞争的加剧，导致国内主机利润将会越来越低，主机厂的利润也越来越低，代理商销售主机的利润也会越来越低，再加上一些不理性的竞销行为，引起回收款、资金链条、产品积压等问题居高不下。所以，做好转型升级，大家要提前做一些准备。

中国工程机械工业协会会长祁俊 解读产业转型升级面临的问题与出路

主持人：感谢祁会长。这个问题，我也想问问平冈先生，很多人认为目前中国经济的发展阶段与七八十年代的日本相似。日本的工程机械行业也曾出现过爆发式的增长、兼并整合、产业集中度提高这样一个过程，能否谈谈当时日本工程机械产业的情况，可以以挖掘机行业为例，日立建机当时是否也遭遇了转型的压力，是如何度过的？

平冈明彦：我们觉得现在中国的情况跟七八十年代的日本的确是非常的相似。

就这个图（日本1974年至2013年的经济曲线图），最左侧代表1974年，最右侧代表2013年。日本经济最高峰的一年是1989年，也就是日本泡沫经济最最繁荣的那一年，那一年日本的销售需求也达到53000台。那个时代真的是一个所谓的黄金时代，工资每年在涨，每个人的奖金每年都在涨，大家都生活的非常幸福。但是，随后我们可以看到，随着日本泡沫经济的破灭，整体就往下面走，一直到最低的时候市场需求量一年只有一万台。

从1985年开始，我们逐步把眼光放向海外，正如于孟生刚才所说，我们也开始进入到海外市场。当时我们也知道日元的汇率正好是最能挣钱的时候，当时我们的生产价格也是非常的低廉。对我们来说，在1974年到1984年这十年间，我们出现了一个非常大的问题，这十年，欧洲发觉日本的挖掘机在欧洲市场销售价格非常低廉，他们怀疑日本在用廉价的挖掘机进行倾销。对日本厂商来说，当时是最难受的时候，欧盟对于日本出口到欧盟的挖掘机征收非常高的关税，最高达到37.6%。

日立建机总部执行役常务、日立建机（上海）有限公司董事总经理平冈明彦 解读产业转型升级面临的问题与出路

对我们来说，不能光靠出口来解决当时的问题。所以在1984年、1985年的时候我们考虑在当地建厂进行生产。

我们跟意大利的菲亚特进行合资是1985年，当时，我们在美洲也找了一个非常值得信赖的伙伴，就是约翰迪尔，也是在这个时期跟他们结成战略合作关系。对于一家扎根于日本的企业来说，我们认为当时最最欣慰的事是在日本市场达到顶峰之前我们已经完成了在海外的布局。我们知道挖掘机相关配件的标准其实各不相同，所有的配件都应该有一个统一的标准，当时我们就布局如何采用相同的标准形式，包括在日本也提升我们本身的能力，配件也在当地进行采购。

但是，到90年代以后，随着日本泡沫经济的破灭，整整十年，日本进入了一个箫条时期。虽然大箫条结束以后，日本经济逐渐在恢复，但是到2008年受到美国雷曼金融危机的影响，整体的经济一下子又开始下滑。

2008年到2011年这四年之间，全世界都在因为雷曼金融危机的影响而在进入到非常艰苦奋斗的时候，中国的经济却出现了一个腾飞。当然这也跟中国政府当时提出的刺激经济的四万亿政策有关。说实话，全是靠中国经济支撑住了整个世界经济。

所以，我个人觉得，在2008年能够救助整个日本挖掘机市场的，中国就是最大的救助方。中国是中国挖掘机行业、日本挖掘机行业的恩人，我现在是从心底体会到这一点。

所以，从我个人的经验来讲，你走到海外去的这扇门不是在外面由人给你打开的；而要打开外国的这一扇门，不是靠你自己，而是靠它内在为你打开，是跟你一起进行战略合作的国外伙伴。

在日本有一个所谓的“三现主义”（音译），就是你要去当地、去现场、要去看实际的东西。这句话在日本整整流行了十年，但是现在这个三现主义又变了，有一个新三线主义。第一个是，你要去当地，所谓的去当地，也就是你要把这个事业的发展交给当地做，而不是由日本这边的总公司控制当地事业的发展；第二个就是当地的材料，不仅是要从日本出口，或者是从其他地方购买，而是要尽可能活跃当地的资源，利用当地的材料进行生产；第三个就是当地的人才，也就是不光是通过日本人，而是要活跃当地的人力资源，由当地的人才帮助我们的企业进行发展。这就是我们刚才说的日本七八十年代整体的走势。

我是1978年进入日立建机公司，当时日本市场总共有15家生产厂。我进公司整整过了35年，在这个市场上消失的生产厂家只有4家，这个消失并不是说它倒闭了，或者整家公司就消失了，也可能是跟另外大的厂商进行合资，被合并了。在完成了相关的合并以后，整家公司的业务，还是继续往前走的。

正如刚才各位所说，中国的竞争越来越激烈，生产厂家越来越多，产能过剩，有时候大家可能会觉得竞争对手如果一下子消失了多好，但是，我们要考虑到人员雇佣的问题和政府的政策，一旦公司倒闭，政府肯定有相关的救助政策帮助这家公司渡过难关。所以，不可能出现我们理想当中的某个竞争厂家一夜之间消失这种情况，我们认为这种是不可能发生的。

我们刚才也说了，要一家竞争对手一夜之间消失是不可能的，证明各位所说的中国市场有可能仍然会出现生产过剩的情况，但是政策摆在这里，我们只能从其他地方，通过配件、售后服务、租赁等方面，甚至自己开办金融公司等途径来增加公司整体的盈利。这些都是我们的出路。谢谢大家！