山东重工董事长谭旭光：整合到位 投资就有效

在工程机械及重卡板块遭遇新世纪以来最冷寒冬的背景下，山东重工集团去年的两起大手笔跨国并购一直存有争议，质疑者担忧跨国并购风云变幻，谭旭光的“大胆”隐含着冒险，可能会拖累山东重工。

“去年买企业花了100亿元，如不能带来增量发展，就是浪费；如整合到位，投资就是有效的。”在3月27日召开的山东省省管企业负责人会议上，山东重工集团董事长谭旭光针对各种质疑，坦言跨国并购有无风险，关键在于能否将并购企业的资源整合好，能否充分发挥全球资源的合力优势。而这正是山东重工今后发力的方向，他说，山东重工已将今年确定为“整合年”。

作为23家省管企业的大管家，山东省国资委对跨国并购的态度很明确。面对去年省管企业增收不增效的惨淡成绩单，省国资委主任谭成义在当天的会议上毫不留情：“在并购重组上差距明显。目前，全球并购重组交易额每年都达到几万亿美元。多数省管企业在并购重组方面力度不够大，以并购重组推动结构调整的发展模式还没有形成。”他希望省管企业能选准时机开展跨国、跨区域、跨所有制并购重组，更加重视通过并购重组获取先进技术和高层次人才。

显然，山东重工的跨国并购被寄予厚望。在实施了几年的对标活动中，省国资委将山东重工的对标企业确定为全球工程机械巨头卡特彼勒，就是佐证。

三大整合

去年1月10日，山东重工潍柴集团与全球最大豪华游艇制造商意大利法拉帝集团主要债权人达成协议，以3.74亿欧元总投资收购法拉帝集团75%的控股权，并于当年8月成功完成重组。

同年9月3日，山东重工潍柴动力(000338,股吧)和德国凯傲集团签署战略合作协议：潍柴出资7.38亿欧元，入股凯傲。

对于跨国并购的初衷和可以预见的未来，谭旭光解释说，“未来10年，中国的游艇业将成为新兴产业，成为一个3000亿元的市场。考虑到未来中国的液压制造也是一个重要领域，目前中国高端液压件99%靠国外进口，而我们控股了凯傲的林德液压这个全球领先的高压、静液压技术和系统解决方案领导者。” 这是第一步。接下来的动作整合是跨国并购必须面对的更大挑战。对此，谭旭光非常清醒。他认为，这分三个方面，一是重组企业的业务整合。包括重点强化法拉帝、凯傲等海外企业的管控力度和盈利能力，力争林德液压年内在中国市场落地。提升挖掘机和混凝土机械等战略性业务的运营质量。二是推进集团内产品的整合，不断增强多元化、差异化的产品优势。三是推进整机和关键部件的协同，将整机业务、动力总成和关键部件打造成密切互动、协调共生的有机整体。

在他看来，三个整合完成了，就能实现全球优势。这不仅是中国企业也是全球企业并购中必须面对的共同难题和期望。

事实上，整合法拉帝的成效已开始在中国市场显现。3月31日，三亚奢侈游艇展开幕，潍柴法拉帝最新款游艇博星82亮相，这是潍柴并购法拉帝后，首次在亚洲船展上为亚洲市场推出的旗下品牌。

在中国企业必须依赖进口的高端液压件上，潍柴动力林德液压产品在去年11月28日举行的上海宝马展上高调亮相。深谙中国液压行业发展现状的业内人士相信，潍柴动力引入林德液压的核心技术及产品，有助于突破我国液压行业的瓶颈制约，大幅缩短我国液压行业达到世界领先水平的时间，是我国介入高端液压制造业的难得机会。

国际化人才促商业模式创新

整合，归根到底，是以人为主的文化的融合。国际化的企业需要具有国际视野的高端人才来管理。“财务预算不是做完了就完了，预算和运营融合，我们的管理办法就体现出来了。法拉帝的管理团队怎么管理呢？就是整天拿着预算研究办法措施。凯傲去年完成了47.27亿欧元的营业收入，其中40%的收入是靠提供服务和解决方案获得的，因此不管经济形势如何，受市场影响较小，振幅很小，不像潍柴靠产品销售赚钱，去年的振幅太大。”在谭旭光看来，国际化人才的重要意义在于管理企业的模式不同，而商业模式的不同将颠覆企业的发展，未来赢得商业模式者将赢得企业发展。

对于商业模式，谭旭光表示，山东重工的转变方向是服务型制造，包括从产品制造商向系统解决方案提供商和全产业链整合者转变，从单纯销售产品及简单附加服务向全生命周期服务转变，从一般盈利向整合产品和服务增值盈利、价值链高端超额盈利转变。

与这种高端服务模式相适应，就是人才的国际化。这几年，山东重工通过海外招聘和社会招聘，引进了一批优秀人才，其中有近百名海外人才，但与集团国际化发展的要求相比，还有很大差距。对此，谭旭光提出，要在3年内，使管理团队中的国外人才达到30%－50%。

国际化人才将促进商业模式创新。谭旭光的设想是，未来山东重工有1/3制造在国外，1/3后市场服务，1/3是主机销售，这样才能和卡特彼勒对标。

责任编辑：Alley