千亿徐工背后的故事

在刚刚过去的2012年，在实现营业收入1000亿元的惊叹声中，徐工集团事业部制改革大幕也正式开启。这艘驶向行业深海的巨型航母究竟会带给人们怎样的惊喜？俗话说，船大难掉头，徐工集团这一变动将取得怎样的成效？在千亿元目标实现的背后，徐工有哪些不为人知的故事？

在位于江苏徐州经济开发区驮蓝山路26号的徐工集团新总部七楼的徐工集团董事长办公室，面对办公室窗外的一泓湖水，徐工集团董事长、党委书记王民似乎对已经实现的成绩看得并不是很重，“现在的变化都是为了徐工的未来。”

的确，这位执掌中国工程机械行业最庞大的集团企业帅印的企业家，经历了徐工新世纪以来摧枯拉朽般的变化，虽然始终保有一名优秀企业家应有的激情，但他对于企业经营和发展更增添了一份淡然。

2013年1月18日，作为第一位走进徐工集团总部搬迁之后董事长办公室的记者，我获得了再次与这位行业巨擎掌门人对话的机会，听他讲述徐工千亿目标实现时的淡然和为实现更长远发展目标所运筹帷幄的故事。

徐工集团董事长、党委书记王民

历经60余年的产业积淀，中国工程机械行业终于厚重到可以孕育出一家营业收入超过1000亿元的企业——在业内多家企业相继将人们的目光吸走的2012年，这一殊荣归于了自成立以来便屹立于行业第一位已经24年的徐工集团。

2012年，市场持续低迷，乱象纷争。可以说，行业内发生怎样大的变化都不足为奇，但最令人意想不到的，就是能够在这样纷乱的市场行情中，诞生了中国工程机械行业第一家真正意义上实现千亿级突破的企业。

迈过了千亿级的突破，徐工集团董事长、党委书记王民并没有过多的喜悦之情，他说，“这只是徐工实现企业‘十二五’战略发展目标的开始。”

为了全面实现企业的“十二五”战略发展目标，以及更好实现企业愿景的全面达成，徐工集团拉开了企业组织架构调整的大幕。在2011年徐工集团十大新闻中，我们可以看到这样一条，徐工集团将启动“汉风计划”，为企业实现3000亿、世界顶级和全球前三强战略目标奠定坚实基础。一年之后，这一计划中最大手笔的变化跃然呈现在人们面前。

现代化的徐工集团总部大楼

“汉风计划”成果初显

2012年12月15日，第311期《徐工集团》报刊登了只有150字左右的头条新闻，但是，仅仅看到题目，我们便可以知道这是一颗重磅炸弹——《公司组建铲运机械事业部和道路机械事业部》——徐工的事业部改革大幕正式开启。

“中国工程机械第一大单”徐工

在这一整合过程中，徐工科技被一分为二，其中装载机及其零部件业务与徐工特机进行整合，组建成为徐工铲运机械事业部；压路机、摊铺机业务与徐工筑路进行整合，组建成为徐工道路机械事业部。显而易见，此次变化使徐工的产品线得到了更加符合市场需求的梳理，将有利于各业务板块更加专注于同一用户群的共同需求，也有利于成套设备的业务培育，以及具备为用户提供全面解决方案的能力。

“徐工在工程机械业务板块的事业部设置将是5+4，即5个主机事业部，以及公司4大业务平台。它们分别为5个主机事业部——起重机械、铲运机械、道路机械、混凝土机械和挖掘机械事业部，以及在集团层面起到支撑作用的研发平台、供应链平台、营销及服务平台和及金融服务平台。”王民详述了徐工在工程机械业务板块新的组织架构。

事实上，最早进行调整的是起重机械业务板块，徐工重型的汽车起重机、消防车业务，融入履带式起重机和塔式起重机，组建成为起重机械事业部。目前，该业务板块的事业部组织架构尚未对外公布，但实际业务已经调整到位，并且许多业务流程已经按照事业部制开始运营，所以，这一业务板块的事业部架构的正式对外公布只是时间问题。

混凝土泵车加上混凝土搅拌站、混凝土运输车等产品，将组建成为新的混凝土机械事业部。“徐工混凝土机械的发展一度错过了机遇”，王民这样说。的确，以前，徐工的产品线划分是按照技术相似性来划分的。由于都是属于对汽车底盘进行改装，再增加不同功能的上装属具，因此混凝土机械诞生之初，徐工一直将其放在徐工重型旗下。但实际上，二者的工艺具有很大的差异性，并且所面对的市场完全不同。如今，随着业务结构的调整到位，以及在并购了施维英以后，王民提出，今后混凝土机械的格局要三分天下。而且，这个“天下”不是中国的“天下”，而是世界的“天下”。

徐工挖掘机械发展受到制约由来已久，在2009年终于可以放开手脚大举发展这一业务之后，徐工便持续加大对这一业务板块的投入，今后也将是作为五大主机事业部齐头并进发展的重点业务板块之一。

徐工五大主机事业部调整

“事业部制最大的好处就是让每一个板块更加专注于自己的业务”，王民说，“事业部制已经在众多企业的实际运用中得到检验，而现在的徐工最需要解决的就是专业性问题，并且在集团层面为这些事业部的发展提供更大的支持。”

营销事业部的组建，将主要起到服务和管理功能。营销公司的主要功能是为各个事业部提供支持，主要功能有二，一是打造徐工集团的整体形象，二是协同各事业部之间的营销与销售。

金融服务平台整合了徐工的财务结算、融资租赁以及金融租赁等业务，可以说是徐工集团的财务中枢，所有的金融服务业务集中于此，极大地方便了各业务平台的金融服务需求。

然而，我们可以看到，汽车业务产业基地也已奠基、迁安矿用机械基地投入在即……目前的“5+4”的组织架构格局，只是一个开始。

乱战中的荣辱不惊

人们不禁要问，将十余个子公司整合至现有的事业部制组织架构，这场规模浩大的求变是为了什么？

“我已经能够听得到他们的脚步声了”，这是王民对这一问题的回答。

徐工文化的核心价值观“担大任 行大道 成大器”

这里的“他们”指的是竞争对手。如果留心观察一下2011年各家工程机械企业的营业收入，不难发现，脚步声最能让徐工感到压力的是长沙双雄——中联重科和三一集团。

2011年，徐工集团的营业收入迈过800亿元大关，达到870亿元。当年，中国工程机械行业共有三家迈过营业收入800亿元大关的企业，除了徐工集团以外，另外两家正是中联重科和三一集团，两家企业的营业收入分别为848亿元和802亿元。

徐工集团近10年来营业收入增长情况

从绝对数据上来看，这两家企业还未能超越徐工。但是，“相对于800亿来讲，相差几十亿已经显不出什么”，王民并没有强调徐工在营业收入上仍然保有的领先，相反，却是感到了危机重重。

一方面，是竞争对手的雄心勃勃；另一方面，三家企业之外的人也在期待一场好戏的上演。2012年，这种纷争尤为激烈。见诸报端的许多报道中，关于这三家企业，都有以“行业第一”的口吻来形容的。

而且，在2012年，中联重科和三一风头正劲，詹纯新和梁稳根分别摘得2011和2012中国年度经济人物的称号；产品吨位纪录之争、三一迁址事件将矛头指向中联重科、两家企业的各种“门事件”……可以说，从气势上来看，这两家企业争夺的，才应该是中国工程机械行业第一的宝座。

而这一年时间内，徐工的各项投资、改制计划不断公布，但似乎都不足以吸引人们的关注。然而，岁末年初，当大家必须提交答卷的时候，看似低调的徐工拿出的数据却是突破千亿元。

“必须承认，竞争对手的发展速度非常快。三年前，我曾在集团内部的会议上讲过，对手已经将油门踩到底了，这时的徐工如果再不提速，如果这样下去，徐工的第一位置很可能要拱手让出”，王民说，“现在，徐工要发力了。”

打破枷锁才可以谈改革

从企业发展的步伐来看，我们不难发现，2010年之后的徐工，开始酝酿一场大变局。2012年，事业部制的改革大幕开启，徐工集团这艘航空母舰开始“变形”。

然而，此时也有人在质疑，此时的改制会不会已经太晚？事业部制的推进是不是也太晚？王民说，实际上，徐工的改制由来已久，之所以现在才有这样大的动作，不是源于不想，而是不能。

徐工集团是国内首个参加国际工程机械展会的企业，图为在国际工程机械博览会上壮观的徐工产品群

道理其实很简单，在2010年以前，徐工确实无法提速。当时的徐工身上，有两道枷锁，一道是在2005年被捆上的，另一道则更早，起源于1994年。

首先说第一道枷锁。这件事起源于新世纪初徐工的第一次改制试举，也就是后来被大家熟知的美国对冲基金凯雷意欲并购徐工但未果的事件。

2008年7月23日，这道枷锁被打破。徐工集团工程机械有限公司和凯雷投资集团共同宣布双方于2005年10月签署的入股徐工的相关协议有效期已过，双方决定不再就此项投资进行合作，徐工将独立进行重组。在这段时间里，徐工无法实现重组的愿望，因此可以说一直处在一种困兽的状态。

第二道枷锁则更有历史成因，1994年10月，徐工与卡特彼勒中国投资公司共同注资3800万美元组建卡特彼勒徐州公司。主要生产液压挖掘机、履带式推土机及相关土方和工程机械产品和零部件。这件事在当时的中国工程机械历史上可以说是最有影响力的合资案例——一方是世界工程机械行业的第一，另一方则是中国工程机械行业的第一。

事实上，这次合资为徐工带来的发展机遇也是巨大的。因此，我们并不会否定这次投资的巨大意义。但是，这一项合作的附加条件却束缚了徐工发展的手脚，那就是徐工不能独立生产合资企业所生产的产品。双方的合作并非一帆风顺，因此，2008年底，应卡特彼勒的要求，双方开始谈分手的事；2009年，徐工成立挖掘机公司，致力于小型挖掘机的研发和生产；2010年6月1日，徐工将持有的卡特彼勒（徐州）有限公司15.87%股权挂牌转让。双方长达17年的“恋爱”告终。

可以说，2007年凯雷事件的告终，打破了徐工重组再启动的枷锁；2010年徐工退出与卡特彼勒的合资公司，为企业产品线的延伸铺好了基石。

天佑徐工的发展机遇

枷锁是被打破了，但是相对于行业，徐工的改制是否来得太晚的问题仍没有被回答。对此，王民的观点十分鲜明。他认为，徐工的改制时间其实非常理想，而且是“天佑徐工”。

现代化的混凝土机械生产线

徐工科技创新的成果“蜘蛛侠”步履式挖掘机获国家科技进步二等奖

关于天佑徐工的观点，王民这样解释，“前些年，竞争对手的发展步伐非常快，但是一场金融危机给徐工送来了宝贵的‘发展机遇’。金融危机对于全球经济都是一场极大的挫败，它给行业带来的减速效果为徐工赢得了变革的时间。”

前几年，行业形势一片大好，不管是谁都在开足马力进行生产。可以看到，行业内多家企业都在竞相扩大产能、建设新的生产基地，其中的佼佼者更是着眼于全国布局乃至将目光放到了海外。此时的徐工仍被上文提到的两道枷锁所困，“正是因为这个原因，徐工才逐渐被别的企业缩小了彼此间的距离。”

必须承认，这次产能扩大浪潮导致的最后结果是行业产能的严重过剩。新产能开工六成、四成的企业不胜枚举，一些分期规划建设基地的企业在一期项目完工后暂停了后续投资。这些现象是很多企业并未预见到的，因此，这些新投入的产能不仅形成了极大的浪费，对企业资源的占用也非常严重。但是，此时的徐工尚没有开始投资的大规模启动。

当行业内多家企业都在发愁过剩的产能带来的成本增加如何控制的时候，徐工考虑的却正是产能的提升，并且是高制造水平的产能提升。充分考虑到资本具有时间成本这一点，可以说徐工此举正印证了中国的那句老话：“来得早不如来得巧。”

因此，我们这才看到了前文所叙述的徐工在2012年集中爆发的机构变革，就像是一记重拳，恰恰在市场最为薄弱的时候，集中力量砸向了行业。

千亿级突破来之不易

“徐工在2012年的目标就是要实现营业收入突破1000亿元，这一目标是徐工集团距离企业‘十二五’战略发展目标最接近的”，在评价企业营业收入的历史性突破时，王民将其放在了徐工集团“十二五”战略发展目标的大背景中。这一描述似乎削弱了这一目标达成的意义，但必须承认的是，为实现营业收入的大幅增长，徐工在2012年作出的部署其实是惊人的。

首先是产业布局。2012年，徐工的产业布局可以说是紧锣密鼓：并购施维英、四大产业基地竣工投产、总部搬迁、矿用机械和汽车业务版块投资陆续启动……

二是研发平台的打造。正如徐工位于驮蓝山路26号的新总部，“不要看从集团总部办公室看出去的风景非常好，但其实总部大楼的投入是最小的，真正的投入都在研发”，确实，在新总部内，除了集团总部办公楼以及必要的配套设施以外，徐工新总部的绝大部分地方几乎都归属于徐工研究院，研究机构和实验室密密麻麻地排列着；走在徐工集团内部，也可以发现，所见面孔八成以上都是研发人员。

图3 四大产业基地的落成将为徐工增加价值400亿元的产能

三是实现企业在核心技术和配套件产品上的突破。在需求下滑及竞争激烈的当下，本土企业核心配套件受制于人的矛盾愈发激烈。解决核心配套件问题也是徐工最为关心的问题之一。近年来，徐工的海外并购并不只有施维英一起，而是还有两家欧洲配套件企业，此外还与斗山一道共同组建发动机合资公司，加之在桥、箱等方面的持续投入，可以说徐工在解决配套件技术攻关方面也花了非常大的力气。

四是国际市场开拓持续深入。近年来，徐工多次斩获海外大单，令其他企业羡慕异常。实现这样的突破，是徐工多年持续不断对海外市场关注的结果。诚然，作为本土企业中最早发轫海外市场的徐工而言，取得这样的成绩只能说是理所应当。

五是优势产品的持续升级。汽车起重机、压路机、摊铺机、平地机、高空消防车、随车吊、水平定向钻等产品不仅始终保持行业销量第一，更引领着行业技术发展的高度。“培育新产品是必须的，但是如果这些产品不能保持行业领先性，徐工的发展将会受到极大考验，”王民这样评价传统业务。

六是制造工艺的提升，尤其是四大产业基地的落成，生产线全按照世界先进水平设计。在大吨位装载机产业基地，一条腾空而起的长达11000m的积放链正是工艺及效率提升的一个缩影，这一普遍应用于汽车产业的理念在工程机械企业得到如此大规模的使用，在全球范围内是第一次。

可以说，2012年，徐工打出的已经不是将几招几式融合在一起的一套组合拳，而是将多套拳法合而为一的厚积薄发。

下一个“千亿”怎么办？

虽说20余年的励精图治，徐工集团积累了相当多的行业和企业运营经验。有人会讲，现在徐工的发展势头这么好，而且在经济危机的低迷期中，也能有如此强劲的发展推动力。那么，按照既有思路持续发展，徐工的第二个千亿目标应该指日可待。

徐工大吨位履带起重机替代进口，为国家建设作贡献

但是，王民却不赞成这样的观点。他说，实现第二个千亿目标，不能用老办法、走老路。

在以前，徐工可以为自己设定标杆，有可供学习的榜样。然而，随着自身规模的不断提升，原有的标杆企业也不再将徐工视为正在学习和成长的后辈企业，而是当成了堂堂正正的对手。这时的徐工，所面对的局面，是前所未有的。

正是因为此，我们这才见证了徐工在近年来的重重举措。正如王民所表达的观点，这些转变不是为了取得1000亿元营业收入的短期目标，更长远的，是为将来。

正如王民所言，现在的徐工，就像是一艘驶向深海的航母。此时的徐工，更多的只能依靠自己。为了事业部制的推行顺利，使各事业部能够更加专注、高效、创新地面对自己的业务板块及解决问题，徐工的深化改革必将坚定不移地推行下去。

王民说，“我很庆幸，徐工有一个优秀的领导团队。”的确，人才是企业进行经营及战略决策的基础。在这次事业部调整中，人员方面的调整思路正是使每一个人可以尽其所能地发挥所长，以“集权有度，分权有序”的方式为每一个事业部的领导层提供更大的决策空间。

“徐工的潜力还很大，尤其是在一系列的调整变革到位之后，徐工的生产力才真正实现了进一步的解放”，王民这样评价事业部改革后的企业面貌，“现在已经不是集团规划并分配指标的时代了，而是各事业部负责人自己跑来要指标，有些事业部保证要实现的指标可以说完全超出了我的设想。”

再一方面，是要打造企业的硬实力。此前，在与一位南美用户交谈时，王民听到了不敢相信自己耳朵的评价，这位用户购买的徐工产品效率和节油效果甚至超出了卡特彼勒和小松，“虽然这只是一个个案，但是这评价带给徐工的鼓舞将是巨大的，也为徐工顺利实现‘十二五’企业战略目标照进了一线曙光。”

考验未来的，是质量

“企业的增长如果没有质量，只有规模，何谈成为极具国际竞争力、让国人为之骄傲的世界级企业？”在千亿元目标达成的同时，王民开始思索企业的内涵增长与企业愿景之间的距离。

国内一流的汽车起重机装配线

“更加注重企业的运营质量和效益；更加注重体系运行的效率和务实；更加注重产品的先进性和可靠性。”2012年 12月4日，在徐工集团经营工作会议上，王民第一次提出了这个被称为“三个更加注重”的企业发展方向。

“三个更加注重”的核心其实在于更注重发展的质量。王民说，量的积聚的阶段对于徐工来讲可以说已经完成了，接下来徐工将更加注重质的提升。王民讲，近年来，徐工飞速发展，但是效益水平的发展并没有跟上规模增长的速度，“这意味着，徐工在量的积聚的过程中是付出了代价的。”

事实上，付出代价的并不只是徐工一家，2008年之前行业的高速增长以及此后的四万亿政策带来的又一次发展高峰，让许多企业都将目光集中在关于企业的量变发展。在这几年行业各家企业的经营数据的起伏上，这一点都有所体现，尤其以企业利润增长幅度赶不上企业营业收入增长幅度的现象最为显著。这一点，外资、本土企业几乎无一幸免。

既然已经意识到这个问题，徐工就不可能再盲目地追求企业规模的提升。从这个角度，我们不难理解，为何在徐工的新总部，除了总部办公楼及必要配套设施之外，整个区域都被研究院所占据，从某种意义上，徐工正在强化技术驱动的能量，并将以此作为企业发展的核心动力。

“做企业，要看长远。尤其是想要做一家受尊敬的企业，更要理解做什么才能受到尊敬。”在这次机构改革的浪潮中，发现企业原有问题并予以改进的同时，提升企业管理、生产、经营的质量，是王民尤为关心的重点。

并不轻松的“十二五”

“千亿级、国际化、世界级”，这是徐工为自己制定的“十二五”战略发展目标。这一目标没有实现，还不能够松气，王民说，这意味着，营业规模达到1000亿只是一个开始，距离“十二五”末期达到3000亿元的目标还很远。

国内最先进的压路机生产线

事实上，这一口号的最早提出是在2009年，“十二五”开始的前一年，当年徐工的营业收入为500亿元。2012年，徐工集团的营业收入即超过1000亿元，按道理说已经是“千亿级”，从1000亿元到3000亿元的突破似乎是另一个层面的问题。那么，这一战略发展目标是否要作出修订呢？

“1000亿元是千亿级，2000亿元、3000亿元也是千亿级，这一目标没有必要进行调整，我们也没有必要追求文字上的修订”，王民的这一番话，再次显示出他和他领导下的徐工的务实作风。

王民说，事实上，这一战略发展目标是层层递进的。“千亿级”反而相对是其中最容易实现的。

虽然说徐工的国际化进程是中国工程机械企业中开展最早也是目前最有成效的。但王民并不认为徐工的“国际化”目标已经实现。他说，目前中国企业在海外市场上，拥有的都是“点”，不是“线”，更不是“面”。就像在非洲，很多国家都非常认可徐工的机器，但是这并不意味着徐工在非洲已经形成了协同效应，每一个市场之间仍相对较为孤立。

2011年，当营业收入达到870亿元时，徐工集团的营业收入规模就跃居世界工程机械企业第五位。但是，王民同样不认可企业的“世界级”目标已经实现。他说，在南美、在中东，徐工的机器可以得到广泛认可，但是在欧洲、美洲呢？

并购施维英，徐工的一个目标就是将其作为企业在欧洲的桥头堡，要用这门架在欧洲大陆上的“大炮”，不仅为徐工“炸”开欧洲市场的口子，更要帮助徐工的全系列产品打入欧洲市场。

“所以，前面的路还很漫长”，作为徐工集团的掌门人，王民讲出这句话的时候并未将眉头紧锁，我们可以猜想，此时在他的心中正在酝酿着新的蓝图。

责任编辑：Alley