《梁稳根和他的三一重工》之唐修国

《梁稳根和他的三一重工》从团队合作、股权分置、技术研发等角度分析了三一重工为什么在短短的20几年，做到世界500强的规模，三一重工不等不要不靠垄断，硬生生在国有一统天下的格局中分出一块蛋糕，并把他做大，其中肯定有世人不知的秘密，梁稳根经营到底有什么秘诀？

第二部分 第一节 

唐修国 三一管理第一人

在三一重工集团公司董事、监事以及公司高管人员情况介绍的那一栏有这样一行字：唐修国，职务董事，性别男，年龄45岁，任职期限2000年12月至2010年6月，不持有三一重工股份，不领取报酬，但在股东单位三一重工集团领取报酬。

2009年5月23日，唐修国在三一重工集团总部接受各路媒体记者采访时，这样自我介绍道：“我在三一重工就是从事管理工作的，对微观层面的知识和信息了解得稍微多一些，今天我愿意与大家一起在这里分享。”

在三一员工的记忆中，唐修国很少出现在媒体面前，像此次以主持接待人的身份接受如此大规模的集中采访更是稀有。在三一员工眼里，唐修国可以纳入外界人士所说的“隐士”之列。而三一重工的年报中，有关唐修国的介绍，也只是惜墨如金的短短两行字——高级工程师，现任本公司董事，三一重工集团创始人之一，三一重工有限公司副总裁，三一重工集团有限公司常务副总经理，曾任三一重工集团材料工业有限公司总经理。

对于唐修国，三一员工知道更多的则是当年他追随梁稳根一起创业的滴血盟誓的传奇故事。唐修国是湖南安仁人，1979年考入中南大学金属材料系，和梁稳根是同班同学。1983年，他们同时毕业，之后一起被分配到洪源机械工厂工作。后来，梁、唐、毛、袁四人一起辞去工作，下海经商，并创建了三一重工。就唐修国在创业与后来在三一重工中发挥的作用来看，他一直扮演着“内当家”的角色。

在创业初期，梁稳根曾经说过这样一句话：“对于一个企业而言，技术很重要，管理同样重要。而中国缺技术，更缺管理。如果一个管理者不能好好地带领一个企业走向成功，那么，这将是作为一个管理者的耻辱。”正是梁稳根这段简短有力的话，让唐修国的心灵深处备受震撼。从此，唐修国把三一重工作为理论和实践的试验基地，开始探索企业的经营管理之道，着手探索和研究三一重工管理模式等问题。这也为唐修国日后成为“三一重工管理第一人”埋下了重要的伏笔。

在创业初期，三一重工在管理上是十分粗放的，甚至没有区分出各自的岗位和职责，而且没有严格的规范制度，缺乏精确化的管理模式。直到1988年，工厂正式命名为涟源市特种焊接材料厂时，厂里才有了一定的管理，出现了专业化的分工，制定了各自的岗位责任制度，制度化的建设开始萌芽。到了1991年时，公司更名为“三一重工集团有限公司”并将公司总部搬到湖南长沙后，公司才有了较为严格的科学化管理制度，同时也成为当地具有一定社会影响力的企业。到1993年时，梁稳根带领唐修国等公司高管在海南三亚召开了一次重要的董事会。这次会议除了对过去的创业进行了总结外，还提出了存在的五个“低境界”的问题，而管理正是其中一个重大的难题。对此，唐修国强调，就企业内部管理而言，三一重工离现代化企业集团的管理要求还相差甚远，其缺点明显、突出。

唐修国指出，尽管整个三一重工企业的管理在各个方面较之以前已经严格了许多，但仍旧存在很多不足，比如，欠缺计划性，挖掘不到企业管理精髓。对此，唐修国这样说道：“由于我自身素质的局限，以及各高层管理人员没有周密的中短期计划，没有基本的日程计划安排，而是随机性地指挥各项工作，进而使中层管理人员潜移默化地受到影响，处于一种无序的工作状态，同时也抑制了人的创造性思维的发挥。除此之外，自三一创建多年以来，未能形成一套完整的规章制度以及有效的执行机制，也一直未能在诸如人事、财务、技术方面形成系统有效的管理体系，同时，管理者对企业目标的提出缺乏推动力和支撑力，从而使整个企业处于一种‘人治’而非‘法治’的状态之下。”

责任编辑：Daisy