危机启示录 工程机械企业如何面对行业危机

另一个例子也发生在我们所熟悉的工程机械企业中，全球最具影响力的卡特彼勒也经历过危机与风险。卡特彼勒作为一家行业内的领军企业，在建筑机械、矿用设备、柴油和天然气发动机以及工业用燃气轮机生产方面，都处于国际领先地位。但在1982 年，卡特彼勒由于外部激烈的市场竞争和自身组织的内部顽疾，导致公司业务江河日下，几近破产。

卡特彼勒的“无国界”组织架构

针对这样的危机，卡特彼勒公司高层积极调整公司战略，实施管理变革，使公司转危为安。那时卡特彼勒公司的高层首先明确的一件事情就是：公司的重要竞争资产是分销网络，无论发生什么，都必须保护好这一核心资产。因此，首先，卡特彼勒公司仍以一定的价格销售产品给分销商，以保证分销商有一定的利润，但这一政策的代价是公司每天损失高达100万美元。其次，卡特发起了一项价值18亿美元的生产研发现代化项目，称为“希望之厂”（PWAF, Plant With A Future），这一项目极大地降低了公司的生产成本，提高了供货及时率，同时新产品的开发周期也从60个月减少到36个月。第三，卡特彼勒强调公司组织内部的结构性调整，解决集权决策、信息沟通不畅以及对市场反应较慢等问题。通过让那些决策职能部门放弃已有的利益，充分、有效地发挥业务单元领导者的积极性，使每个事业中心成为一个健康完善的利润中心。第四，制定有效的激励机制。组织重组后，集团对于各个业务单元的考核集中到资本回报率和利润上。变革之前，员工的奖金、红利是以整个公司的表现为基础而不是衡量某一个业务单元的目标实现情况；架构重组之后，只要员工实现了该部门的业务目标，每年可以获得7%~45％的额外工资奖励。另外，公司还实施了长期激励计划，使得更多的员工与企业走到了一起。

2011财年，卡特彼勒的营业收入接近600亿美元，但是卡特彼勒却面向未来提出了更具挑战性的战略远景——成为所涉足的所有业务领域中公认的领导者，凭借产品和服务帮助客户走向成功，公司的业务模式可激发创业热情，带来增长并实现全球性的规模，公司的财务业绩始终如一地为股东带来丰厚回报……经过持续的扩张与调整，卡特目前已经建立起灵活、高效的“无国界”组织架构。

那么当前的中国工程机械企业又该如何面对整个行业不景气，企业盈利能力下降的颓势呢？另一家世界500强企业似乎给了我们一个非常确定的答案。

华为是全球500强企业中唯一没有上市的公司，其2011年合同销售额2660亿元人民币，约合420亿美元，海外合同额282亿美元，占比67%，而且华为在全球建立了8个地区总部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球106个国家及地区。

在很多人眼中，华为的发展可谓顺风顺水，其实华为也经历过很多困难与危机。21世纪初期，随着国际通讯设备市场需求放缓、竞争加剧、销售价格回落，行业进入了前所未有的寒冬。同时，华为由于多年来不断扩大自身规模，导致公司管理层人员众多，公司组织结构臃肿，运营效率低下，业绩下滑非常明显，对此，华为也无奈地对其庞大的员工队伍进行了大规模裁员，裁员比例骤升至15%。而不久后的2003年，思科正式起诉中国华为公司及华为美国分公司侵犯思科知识产权。1个月后，华为公司不得不宣布停止部分被指侵权产品在美国市场上的销售。后来，华为公司修改了其产品的命令行界面、用户手册、帮助屏和部分源代码后，并承诺不再销售有争议的产品而只在全球范围内销售修改后的产品后，思科才正式撤回了诉讼。

责任编辑：Alley