海底捞的模式难以复制

最近几年，海底捞在北京风靡一时，连续4年被大众点评网评为“最受欢迎10佳火锅店”，同时连续4年获得“中国餐饮百强企业”荣誉称号。而这些成绩的取得，来源于海底捞细致到近乎“变态”的贴心服务。

其实，海底捞对顾客的贴心服务，实际上是让员工发挥主动性，让每一个员工变成一个局部的管理者。一个典型的例证是，服务员可以决定给客人赠送食物和果品，甚至在必要时为客人免单，这绝不是普通服务员的角色，而完全是管理者的角色。变被动地为客人服务，为主动服务，使得服务质量上胜人一筹。很多人希望复制海底捞的成功模式，但关键的问题在于，海底捞的成功是难以复制的，笔者认为，有这样几个原因。

第一，海底捞的柔性管理模式缺乏硬性制度的支撑，难以大规模复制。网上出现一些网民抱怨一些海底捞分店名不副实，甚至怀疑有“炒作”的嫌疑，就是因为海底捞目前的柔性管理模式，过于依赖师傅带徒弟的扩张路径，无法保证统一的质量，也不容易被同行学习和模仿。

第二，就餐饮服务业而言，高素质的服务员是少数。从业者多为农民、工人或者中专生，大学生的比例非常低。这种行业环境和传统文化决定了海底捞难以招聘到大量高素质的员工，除非大幅度地提高工资。虽然少数高端企业可以走海底捞的高成本、高收益路子，但是大多数餐饮企业肯定无法招聘到大量的高素质员工，更不用说为此支付高额的工资报酬了。

第三，就发展阶段而言，中国的劳动力成本普遍上涨。餐饮业作为劳动密集型行业，需要大量的青壮年劳动力，因此在所有行业中，餐饮业和劳动密集型制造业的劳动成本可能上升最快，这无疑会迫使很多利润微薄的餐饮企业倒闭，同时餐饮消费市场也会萎缩。这正是发达国家普遍经历的发展道路。

总之，海底捞是做得不错，但海底捞的管理理念可能没有得到合理的总结和提升，海底捞的发展模式也难以在中国餐饮业大规模推广。