携手德国凯傲集团 潍柴动力部署新棋局

“我没太听清，您刚才是说此番重组的全部投入都是自有资金吗？”一位外媒记者一着急，索性抛开翻译，直接用中文发问。

这是2012年9月3日，发生在中国潍柴动力与德国凯傲集团战略合作新闻发布会上一幕。其实，现场有同声传译，上述记者的中文水平也着实不错；她不是“没听清”，而是不敢相信，需再次confirm。

不只是外媒，即使在业内，持有同样疑虑的人也不在少数。2012年，全球经济持续走弱，由于商用车、工程机械这两大主要客户市场均大幅下滑，潍柴的业绩也深受影响——2012年上半年，其销售收入和净利润分别同比下降26%和49%。而与此形成反差的是其接二连三的跨国并购、重组：2012年1月，潍柴集团以1.78亿欧元股权投资外加1.96亿欧元的信贷，实现了对意大利法拉帝有限公司的绝对控股；随后，潍柴动力又参与重组德国凯傲集团，以7.38亿欧元的代价，取得了凯傲25%的股权及其旗下林德液压合伙企业75%的股权；据可靠消息，还有一些项目正在接触……

粗略算来，上述两项交易的金额折合人民币约76亿元，而重组凯傲的61亿元，亦在不经意间创造了中国企业在德国的最大投资额——此前沸沸扬扬的三一重工并购德国大象（普茨迈斯特），不过26亿元而已。

在这个众多企业都“勒紧腰带”的日子，潍柴却逆势出击，并很轻松地宣称所有投资都是“自有资金”、“没有任何风险”，难免会令人生疑：他怎么会那么富有？！

钱从何来？

“我再重复一遍：全球经济危机即将到来时，我记得是2007年12月4日，从那个时候潍柴就停止了一切规模性的扩张而进行战略性合作的准备。”

——谭旭光

“我可以很负责任地告诉你，潍柴此番投资仅用了中国人常说的‘活期存款’，还没有动‘定期’等根本性的资金。”在执掌潍柴十余年后，谭旭光这条硬汉正逐渐变得“柔软”，他先夸赞了一下上述外媒记者“中文不错”，而后坚定地说，“我和我的团队都不太喜欢用财务杠杆，除非重大的关键的战略性重组。”

真是“世易时移”。曾经的“谭大胆”居然公开宣称“不喜欢”财务杠杆，着实让人有些意外；不过，其后“重大、关键、战略性”等三个定语的补充则显得必要而意味深远，让人不由回想起多年前那场没有硝烟的战争。

2005年8月，潍柴以10.23亿元的出价，在与万向、中国重汽、JP摩根等20多家企业的竞争中胜出，一举成为湘火炬第一大股东；后者因拥有陕重汽、法士特齿轮箱、汉德车桥等令人艳慕的资产被誉为重组中国重卡产业的“金钥匙”。经此一役，谭旭光和他执掌的潍柴开始被公众所熟知。

当时，那场交易并不被人们所看好，各种质疑之声不绝于耳。但谭旭光却无暇顾及，他早已下定决心：即使拼尽全力也要“搞定”湘火炬！如果说此前的竞标，是胆识与魄力的结合，那么，此后一年多的重组，则充分考验了谭旭光毅力和能量的极限：2006年一年，他只在潍坊呆了51天，飞奔于北京、西安、香港、重庆等地，200多场路演，说服投资者、政府主管部门等各利益相关方，甚至一度因压力过大而晕倒……这几乎是一场生死之战。

“重组湘火炬将给潍柴带来中国唯一一条重卡黄金产业链，带来清晰且相互支撑的三大业务板块，带来其他企业不具备的优势。”多年以后，谭旭光曾这样回忆，“这些都不是用钱能够衡量的。”

2007年4月30日，潍柴动力吸收合并湘火炬的“H+A”重组方案成功实施。在结束了“人生中最重要的一段”之后，谭旭光几乎没有给自己留点儿休整的时间，便转而思考“新潍柴”的未来。2007年5、6月间，谭旭光先后多次出国考察，拜访大众、西门子、通用汽车等世界名企，研究这些巨头们走过的道路；他一路走一路思考：虽然有了“黄金产业链”，但“新集团”究竟要走向何方？其竞争力是什么？又如何通过产品竞争力实现？

“在2005年成为湘火炬的第一大股东、2007年吸收合并湘火炬创造了资本市场‘潍柴模式’之后，我们进行了战略上的研究，认为潍柴动力必须要走国际化的道路，走完资本的国际化，还要有产品的国际化、运营的国际化。”在9月3日的新闻发布会上，谭旭光很高兴终于有人试图理解其商业逻辑的一致性，“从2008年进入游艇发动机到2012年初延伸至游艇制造，再到现在与凯傲的合作，都是潍柴动力及其母公司山东重工实施业务结构调整、产品相关多元化拓宽、全球化经营的重要举措。”

谭旭光正在下的这盘棋，始于2007年。那年七月，在广泛考察和深入调研之后，潍柴确立了“打造全球化的新型企业集团”的愿景，具体路径、方法则借鉴通用、福特等大型国际化集团的经验：积极寻求重组、拉长产业链、拓宽产业领域。

虽然时光已经流过四、五年，但许多亲历者仍对2007年记忆犹新。那是一个高歌猛进的年份：不可遏制的乐观情绪、一夜暴富的股市传闻、大盘直击万点的预言……那一年，对“新潍柴”来说也是一个欣欣向荣、值得庆贺的年份：从销量来看，发动机同比增长68%，新加盟的陕重汽重卡、法士特变速箱分别同比增长96%和86%，远超重卡行业58.60%的平均增幅；潍柴动力（000338）并表后的销售收入从66亿猛增至292亿元，净利润由7亿增至20亿元……在诸多因素的助推下，潍柴动力的股价一度突破百元大关。然而，在这一片似锦繁华中，谭旭光却隐约听到了泡沫破碎的声音。

“我再重复一遍：全球经济危机即将到来时，我记得是2007年12月4日，从那个时候潍柴就停止了一切规模性的扩张而进行战略性合作的准备。”显然，大家对资金问题不依不饶的追问，已经让谭旭光觉得有些浪费时间，“这些年，潍柴动力高速增长，已经完成了自主积累，具有非常充足的现金流。”

如果你感兴趣，可以查阅潍柴动力的年报，便可知谭旭光所言非假。2007-2011年间，潍柴动力累计创造净利润204亿元，除了大约16亿元的分红外，厂房、设备等资本性开支非常有限；而与之相应的是货币资金的一路上涨：2007年，27亿元；2009年，66亿元……2011年，已达到创纪录的166亿元！

“潍柴要干嘛？很明显：要收购！”一位曾在玉柴工作多年、看着潍柴一步步后来居上的业内人士分析。

谭旭光的心思

在潍柴的“全产业链发展”中，处于原点的“核心产品”正是其赖以起家的——发动机；多年来，这把“动力之剑”已经磨得越来越锋利。

 在很多人的印象中，谭旭光都是一个让人又爱又恨的角色。他远大的抱负、洋溢的激情以及“不达目的誓不罢休”的执着，让人惊叹；同时，他又是霸道、傲慢的，那种咄咄逼人的气势，常常使身边的人有一种压迫感。

不过，细心的人会感觉到，重组湘火炬之后，变化正静悄悄地发生。这个以“西班牙斗牛士”自居的汉子，开始时常在公众场合夸赞合作伙伴，与团队交流的常用语也从“应该如何”变为“你觉得应该如何”，甚至有意无意间融入一些“娱乐精神”。

“我在中国指挥一家上万人的潍柴集团，貌似成效还不错；今晚我来指挥一个乐队，大家觉得我行不行啊？”2011年10月20日，在“中国动力”大型实景交响工业晚会上，谭旭光这样“亲民的”调侃着；在得到现场上万人异口同声的“行！”之后，这个业余二胡爱好者激情客串了一把“指挥家”。

那一天，是潍柴65周年庆典。除了你所能想象到的宏大场面，给人留下最深刻的印象，是潍柴对企业文化的格外关注与重新阐释。在吸收合并湘火炬之后，谭旭光曾亲自为“新潍柴”的企业文化定调：“包容、沟通、责任”；而四年后，还是这三个词语，只是“头尾互调”，变为：“责任、沟通、包容”。

企业变革，文化先行。潍柴重塑“责任”文化的背后，是企业愿景与战略的调整。2007年7月，谭旭光为“新潍柴”确立了打造“全球化的新型企业集团”的目标；自此以后，“全球化”一直是潍柴不变的追求，但何为“新型”，又将通过何种产品与服务实现，则处于不断探索中。2007年，对“黄金产业链”给予厚望的潍柴，将企业目标表述为以“汽车零部件及总成系统”为依托的“运输及工程设备提供商”；2009年，山东重工成立之后，“以整车整机为导向”成为“全球装备制造业的重要一极”开始出现在公司战略中；如今，变化再次发生。

2012年3月，潍柴动力发布了“2011年业绩演示”，在“公司展望”环节中，“围绕一个目标、做好三个结合、实现四个突破、着重突出六个强化”的“战略圆环”颇为抢眼，而处于正中央的“核心目标”已悄然变为“成为世界内燃机领域的重要一级”。虽然按照该文件的“免责声明”，不应依赖“资料中所言的任何展望性语言”，但这一变化的重要性还是引起了媒体的关注。而随后，一则“陕汽集团将拆分上市”的消息，再次引发了人们对“黄金产业链”的讨论。

多年以来，“黄金产业链”已经成为潍柴和谭旭光的一个标签，成为其迅速做大企业规模、提升品牌知名度的重要砝码，带来了数不尽的荣耀与想象空间。不过，盛名之下，质疑仍存。

首当其冲的是围绕陕重汽控股权的暗战。一个广为人知的看法是，虽然潍柴凭借51%的股权将陕重汽、法士特合并到了一张报表里，但严格来讲并不能称之为真正意义上的一家公司，他们缺乏统一的权力核心、统一的战略——试想：如果谭旭光想以陕重汽为平台，引入国际知名重卡企业合作、重组，难度会有多大！（反观潍柴和凯傲的战略合作，仅用四个月就完成了！）

即使抛开“控制与反控制”的复杂争夺，单就商业角度而言，似乎也从未有人能够全面、清晰地回答：“黄金产业链”到底“黄金”在哪里？

自然，

对潍柴发动机业务来说，好处是显而易见的：一家稳定的客户资源（市场份额），对下游客户更深入的了解，匹配性试验也会更加便捷……在拥有了法士特变速箱、汉德车桥之后，潍柴动力还于2007年底推出了“动力总成”这一震撼业界的新品，并由此进一步巩固了话语权、定价能力及盈利能力——要知道，融合了“发动机、变速箱、车桥”这三大样的“动力总成”，几乎占了重卡总成本的一半左右！

然而，对陕重汽、法士特来说，“黄金产业链”到底给他们带来了什么？以陕重汽为例，自2006年以来，其市场份额一直在10-12%左右波动；中国重汽、一汽东风、二汽解放则牢牢占据前三甲，市场份额稳定在60%左右（2011年为55%，中国重汽下降较多）。那么，一个不得不提的疑问是：为什么坐拥黄金产业链，陕重汽却始终未能打入重卡“第一阵营”？这些年来，除了“供应商+财务投资”，潍柴还给陕重汽提供了什么？我们先来看看如下两则往事：

2006年，在吸收合并湘火炬方案进行中，为避免未来客户的流失，潍柴承诺：不会给陕重汽任何价格上的优惠；2009年，在山东重工成立之后，《中国机电工业》曾与一位知情人士进行了如下对话：

问：有没有这种可能：通过与山推的合作，潍柴可以更快、更便捷的改进其发动机性能；而其发动机性能的提升，又可以使搭载潍柴发动机的山推产品更有竞争优势；如此往复，整个产业链各个环节的竞争力都将得到提升？

答：不，如果潍柴发动机性能提升，那么其所有客户将得到同步提升，山工不太可能因此获得竞争优势。试想：潍柴怎么会为了一棵树而失去整片森林？

若果真如此，就不难明白陕汽集团的所作所为：2005年，在潍柴重组湘火炬的同时，和国际发动机巨头康明斯成立合资企业西安康明斯；2008年，斥资10亿在湖南建陕汽环通卡车基地；2010年，联合中石油、中海油、新奥集团等上下游企业，成立“天然气重卡战略联盟”（后又发布“新能源重卡联盟公约”），生生造出了一条“新能源产业链”！

责任编辑：Alley