山东临工更新合作模式 积极打造黄金供应链

2012年，李工很忙。他天天泡在零配件供应商的工厂里：既要到流水线现场进行技术工艺的指导，还要与人力资源制度、现场管理制度、甚至包括企业文化制度等相关部门进行沟通、指导，而工厂里的所有人都对这个时常面带笑容的年轻人习以为常。而月底，李工就带着自己的研究报告回到山东临工本部进行汇报。参加会议的是其他像他一样驻守在不同供应商工厂的同事，大家对各自负责的厂家现状展开热烈的工作交流、讨论、制定下一步的工作建议。会后李工又匆匆踏上回程。像李工这样驻点供应商高效运转指导的人，在临工被称为供应商发展工程师，这是2007年山东临工为打造黄金供应链所专门设置，2012年，部分供应商发展工程师分工负责帮扶相应的供应商。

山东临工积极打造黄金供应链

价值千金

山东临工打造黄金供应链的初衷，就是更新与供应商的合作模式，这个举动在行业内无疑又是一个新的思路。其实早在2009年，临工领导层就提出了“效率至上，发展领先”的发展理念，然而在实际操作过程中，超过90%的零部件依赖外包，供应链的稳定性直接决定临工产能的稳定性，主机厂家的竞争直接体现在供应链的竞争上。临工专门负责供应商帮扶项目的郝国强部长介绍，之前临工和供应商只有利益的牵制，逐利性注定供应链的不稳定，产能的被动却要由临工承担，这促使山东临工进一步思考如何才能改变现状。

山东临工在和沃尔沃建筑设备合作以后，对重塑供应链生态产生了新的灵感：沃尔沃建筑设备有专属的供应商发展团队，除买卖采购关系以外，更注重与供应商展开全方位的合作，深度渗透到供应商的生产环节，从根源上对产品质量、工艺流程、生产效率进行把控，提高综合供应能力。

“帮扶黄金供应商的关键在于转变这些供应商高层理念的转变。”郝国强强调说。这些供应商大多是临工的专属供应资源，因此技术力量薄弱、管理流程不规范、人员流动比较大，执行力较弱，等是通病，甚至这些供应商背后还有外包供应商，生产环节错综复杂，技术的细节关注不够，而品质管理却是空白，最后损坏的还是临工自身产业的质量体系。

2007年，临工已经开始布局整合供应链、提升临工核心竞争力的发展战略。2012 年临工提出重点帮扶黄金供应链的思路：就是以诚信为本，合作共赢的合作管理理念。选择部分核心的零部件厂家，进行一系列整合活动，逐渐建立共赢合作的关系。

为此，临工启动并运用公司大量资源，成立了供应商工程发展专职团队，对不同的供应商实施专业化辅导和帮扶，在专业化生产、行业信息共享和交流、新物料的研发与生产、交易价格补差以及效率等方面给予这些供应商全面培训和支持。

“供应商通过通过帮扶，可以逐渐认识到自己与临工在技术和质量管理上的差距，也认识到和临工合作发展的广阔前景。”郝国强介绍说，这些供应商由最初的支持合作的试探到后来已经主动接受、主动配合。

点石成金

当然不是所有的供应商都能成为黄金供应链的一员：首先必须是临工的核心供应商，其经营能力在行业内具有一定的成本优势；能够理解和接受临工的企业文化和管理要求，有同步提升管理水平的意愿，双方在经营理念、质量管理体系、产能效率等方面存在一定的默契。至关重要的一点：“这些供应商必须是临工的专属供应商，或者至少其70%的产能是为临工服务的，符合临工供应商管理的发展战略和管理要求，”郝国强在采访中一再强调，这种忠诚度是黄金供应链得以形成的基石。

此外，临工也没有忽视与其他的供应商合作关系。根据临工对供应商的分级管理，与其他重要的战略合作供应商也保持良好的合作关系。通常这部分战略合作供应商属于行业的强势资源，例如液压件，轮胎等。

郝国强解释说：“公司领导层对这件事高度重视，成立了由总经理亲自挂帅的帮扶工作领导小组和专门的帮扶实施小组，”所谓实施小组的成员就是供应商发展工程师，专程负责帮扶这些厂家提升管理能力。2012年临工确定10家供应商，每一家都有独立的帮扶小组，帮助制定具体改善目标以及实施计划。每个月帮扶小组会议谈论各项工作的进展。每两个月召开一次大型的工作交流会，届时临工的董事长、总经理和供应商的高层领导悉数参与，相互介绍开展工作的经验，有问题会场提出，现场交流、现场决策。

在这个工程中， 临工有个大刀阔斧的动作值得注意，就是统一认证质量管理体系，“很多供应商之前没有进行认证，或者认证的标准与临工不一致，产品和生产流程达不到临工的要求，因此统一标准是前提”，郝国强对此直言不讳：在供应商自愿同意的前提下，由临工指定的认证公司重新对质量管理流程进行认证。目的就是以临工为核心，整合供应商的质量管理体系，共享质量标准，以确保各家供应商协同临工的发展，形成完整的供应链。

当然标准必须有效执行才有存在的价值。每一个供应商需要帮扶的方向都不一样：有的侧重于质量改进，着力于提高质量管理的品质，双方共同成立质量攻关小组，发展工程师全程参与质量观测实施，在现场检测过程质量，产品质量；有的供应商需要工艺流程的优化，发展工程师会在现场管理现场提出改善意见，以期进一步降低成本，提高效率；还有的供应商短板主要集中在综合管理方面，这种情况下发展工程师需要为供应商量身打造一套可行性方案，以确保量化考核标准，对各项职能划分清晰。

这些改善的终极意义在于向供应商推广临工的生产方式。在这种供应链生态里，供应商降低成本，临工也从中受益。

内圣而外王

虽然2012年中国工程机械行业市场形势并不容乐观，但临工却逆势崛起，多项纪录位于行业第一位，增长情况良好。这次临工意欲打造黄金供应商的终极目的，还是增强核心竞争力，从而加速临工国际化战略的实施。

而黄金供应商的帮扶活动的成效也卓有成效。有一家临工黄金供应商，其2011 年每人每小时生产件数的平均值是1.17件，帮扶项目开展以后，2012年6月底增幅超过 40%；还有一家结构件生产企业，接受临工的帮扶以后，目前8小时产能比之前提高了了20%，成本却大幅降低，综合效益十分明显。这些黄金供应商在临工的帮扶下达到初级目标后，进而形成自发的提升和改进意愿，与临工保持一致的发展步伐。

“当然我们也需要看到，还有很多工作不到位，比如有些供应商因惯性使然，总是出现同样的问题；有的供应商不能够有效与临工的制度并轨，不过解决供应商存在的问题无疑就是临工帮扶他们的意义所在。”郝国强评价道。

责任编辑：Hermia