精益营销 打造行业一流管理输出平台

作为中国最大的中小型工程机械生产和出口基地，广西玉柴重工有限公司（下文简称“玉柴重工”）在10亿元的门槛内徘徊了3年之久，2006-2008年销售显得有些力不从心。然而，在2009年之后，玉柴重工迎来了一个崭新的营销阶段——精益营销在玉柴重工逐渐开花结果。借着精益营销的内生动能，玉柴重工2011年再度发力，成功驶入了快车道，精益营销的作用越发显著。

精益营销 打造行业一流管理输出平台

玉柴服务

寻突破  借力“精益营销”

精益营销是客户导向的战略营销方法。其核心是以客户为中心的“精”和“益”，即通过向客户提供所需的服务与营销组合，让客户受益的同时，尽量使营销效益和投资回报率最大化。

精：企业的营销往往不是因为做得少，而是因为做得过多导致了营销效率低、回报差。如营销传播覆盖的面过大，影响了太多的非目标客户，从而导致营销传播的效率低等等。“精”意味着企业需要不断优化服务营销组合，以使每一分营销投入都能够有目标和有效率。

益：是关注客户受益。营销的本质是通过提供对客户有益的产品和服务来获得收益。企业的营销往往过于关注企业的短期获利，而伤害了客户的长期利益，从而使所获得的收益无法持续。在精益营销理念中，应该先有客户的“益”，才有企业持久的“利”。

在实施精益营销之前的2006-2008年，玉柴重工的销售额一直徘徊不前。2009年，玉柴重工将原来的营销部、用户支持部、市场部整合成立营销公司，成为半独立的公司，同时成立内部利润中心，当年销售量即增长50%以上，一举跨过10亿元的门槛。

2010年，在玉柴集团的鼎立支持下，玉柴重工开始快速发展，分别在常州、泸州建立了生产基地，在欧洲、美洲、中国香港成立了分公司。随后，母子公司管控、各子公司分工等一系列问题被提上日程。经过研究，玉柴重工成立了独立法人的营销公司。即玉柴重工（天津）有限公司（以下简称“天津玉柴重工”），并作为玉柴重工的全球营销结算中心、全球服务中心，集中可用营销资源，全力开展精益营销。

2011年玉柴重工更是实现销售收入36.16亿元，同比增长40.48%，从而进入了新的快速发展阶段。

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多步走  精益营销战略势成

精益营销，一个核心的理念就是整合有效资源，消除阻碍销售业绩增长的制约因素，将有限资源用于主要客户或者主要项目上。为此，玉柴重工设计了多步走的战略计划。

第一步：产销分离。2010年11月22日，玉柴重工正式实行了产销分离，成立了天津玉柴重工。而当时做出产销分离的决策主要是基于以下考虑。

第一，产销分离能够促进合理分工，减少部门壁垒。营销、研发、生产等各司其职，才能发挥各自优势。2009年以前，玉柴重工是单一制企业，集采购、生产、销售及服务于一体，各部门相互制约，导致公司的销售额一直难以突破。2009年2月，玉柴重工进行资源整合，成立了营销公司，专注于产品的销售和服务。这一模式的改变，有效地调动了公司营销资源。2009年销售额一举超过15亿元。2010年，玉柴重工各地分公司、生产基地相继成立，产品线不断扩张。但是各分公司之间，不同产品之间仍存在交叉，玉柴重工有必要全盘筹划，避免产品宣传、促销资源、渠道建设等重复投资。另一方面，随着国内外巨头纷纷加大对挖掘机行业的投资，产能过剩现象将很快出现。在这种形势下，玉柴重工意识到，必须根据市场的需要，集中精力进行产品开发，不断推出新产品，同时提高质量、降低成本，来满足和刺激市场的需求。

第二，产销分离能够促进产品质量提升和销量扩大。从分工上，天津玉柴重工作为各生产型子公司和事业部的客户，将以市场标准来要求产品的质量和产量，各生产型事业部和子公司专注于改进技术、提高质量、提升产能等一系列工作，充分发挥各自的生产优势，同时天津玉柴重工也会专注于产品的销售及服务。产销分离后，各事业部和子公司分工明确，积极性得到充分调动。天津玉柴重工不仅可以集中资源、集中精力对外营销，更可以用市场思想对内营销，促进产品升级，直至实现精益生产。

第三，产销分离后，天津玉柴重工作为独立的法人，在市场政策的转向及反应上将更加迅速。通过专业的营销团队，天津玉柴重工在市场运作上将更能贴近市场和用户的需求，充分发挥销售经验丰富、市场环境熟悉、营销队伍专业化的优势，精心策划制订适合市场需求的营销政策，快速对市场做出反应，在营销上首先实现扁平化。

第四，天津玉柴重工的成立，依托环渤海的经济区位优势和首都北京的政治区位优势，不仅可以吸引行业人才加盟，而且能使公司更快了解社会经济政策，更好地提升玉柴重工的企业形象。另外，考虑到公司品牌在北方的影响力相对较弱，将营销本部设在天津，是全国布局及提升品牌影响力的需要，同时，包括配件等在内的服务力量能迅速投射到北方的各个地方，增强服务竞争力。

第二步，定位为管理输出平台，推进外延式扩张和内涵式增长。玉柴重工（天津）有限公司定位于管理输出平台。这个定位有着其合理性和精确性。原因在于，天津玉柴重工并不直接生产产品，也不做产品直销，所有的产品都需经过代理商，那么天津玉柴重工的核心竞争力在哪里？怎样才能够推动公司的大发展？经过反复地探讨，玉柴重工得出了一个定位，即天津玉柴重工要做管理型的公司，是管理输出平台，包括销售模式、体系、对服务思想等等输出。天津玉柴重工将从人才、服务、信息化及模式入手，切实夯实基础，并快速朝这个目标迈进。

鉴于此，玉柴重工着重加强了企业内涵式增长能力建设，避免野蛮增长。在代理商稳健经营的前提下，玉柴重工帮助代理商优化经营模式、提升运营能力，保持整个渠道的稳定发展。玉柴重工的技术营销、服务营销之路能不能走得更好更快，除了依靠玉柴重工营销团队自身的智慧和勤奋之外，关键还在于代理商队伍的成长。所以，公司倡导给代理商提供一流服务的同时，还要高度重视网络建设；在帮助现有代理商稳健发展的前提下，还要争取和更多志同道合的代理商合作，共同努力，真正把技术服务营销落地。以前由于市场发展不成熟及自身力量的限制，玉柴重工的“空中力量”（即品牌知名度等）较弱，为了实现销量的高速增长，只能从“地面部队”（即人员、网点）入手，从而推行了人海战术。但这种方法并不能满足玉柴重工的高速发展。公司需要杜绝代理商的盲目发展，不能降低对客户的选择标准，避免出现债权监控不到位、客户资金回收困难、资金周转周期延长等问题，如果不这样管控就会影响到代理商的利益和发展的后劲，从而制约到玉柴重工的发展。为了解决这一系列问题，天津玉柴重工将致力于外延式增长和内涵式增长，并重视能力建设，提升充实渠道实力，进一步缩短自有渠道与行业顶尖渠道的差距。对外，通过引导代理商对人、店、车、样车、配件的投入以及配合玉柴重工倡导的会议营销、激情营销及标杆策略，实现外延式的增长。

近两年，天津玉柴重工营销团队相继针对渠道能力建设推出了“彩蝶计划”、“10000表推进计划”等，指导经销商进行硬件的投入，在渠道能力上初步满足了玉柴重工的发展要求。对内，在服务上，通过确立和引导代理商提高平均到达时间、24小时完成率、客户满意度、配件安全库存、当地配件满足率等一系列评价指标，督促其服务水平的提升，同时成立国际服务中心，培训服务人才等确立玉柴重工的服务竞争力；在信息化建设上，通过引导各经销商引入信息系统，实现经销商内部规范管理和业务体系运行，并通过信息化，加强对客户关系的管理，提升客户满意度，通过口碑等提升玉柴重工的品牌形象和品牌忠诚度；在人才建设上，通过规范经销商董事会、股东大会、决策流程、高管激励、分工授权、分级管理、内部培训和推出双千工程，引导经销商建立人才治理结构。在公司内部，则引入行业专家，在不同的岗位上锻炼新人。让员工充分地参与到营销决策的各个层次，鼓励不同的意见和建议，让员工在学习和实战中提升自身的技能。在公司层面上，将人才当作战略资源，从根本上尊重员工、发展员工，让员工参与到企业各个层次的活动中来，并通过树立同志、兄弟、战友的铁三角文化，通过内部的争优创先，建立组织型学习团队，建立沟通与知识共享机制，充分授权，发挥员工的能动性和积极性。在探索新的营销模式上，通过深挖客户关系管理，推行融资租赁及进一步细分市场，鼓励旧机租赁，发展再制造，强化优势产品等等措施，开辟另一条增长通道。

第三步，深耕细分市场，加强对蓝海的开发，将精益营销的范围进一步推广。2012年，玉柴重工将加强对市场信息的收集以及与研发系统的沟通，迅速推进细分市场的开发。为此，公司单独成立了大客户部，加强与大客户的沟通，以情感和服务维持双方的合作关系。同时，成立细分市场推进小组，由总经理直接领导，召集各专业人才，筹划各工况模型开发，完善细分市场的管理。2009-2010年，依靠对1.3t小挖市场的调研，公司开始在全国范围内通过抽奖、路演、工况普及等形式，成功创造了小型挖掘机在全国区域的应用，拓宽了1.3t挖掘机的销售范围。2012年，公司将继续收集全国其他区域市场对微型挖掘机的需求，并针对全国的林业市场、水利市场等等，进一步加深对信息的收集，将研发力量下沉到一线，不断与客户进行沟通，甚至与客户共同设计产品，加强对变型产品的开发，建立在细分市场的长期优势。

未来，天津玉柴重工将在切实做好产销分离的基础上，专注于营销体系、服务能力建设，完善营销机构，积极招聘、培养人才，探索新的营销模式和竞争模式，致力于打造行业一流的管理输出平台，力争在未来3年内使玉柴重工各产品的分销和直销运营能力进入行业前三名，勇敢担当起民族工程机械崛起的重任。（玉柴重工（天津）有限公司 边德军）

责任编辑：Hermia