由多元化引起的央企集团管控体系调整
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大中型国有企业作为我国经济的主体，如何将其做强、做大、做优，不仅仅是中国由计划经济向市场经济转型成功的关键一环，同时也关系着中国经济的未来走向和国家的整体竞争力。国资委直属的中央企业在这其中担负着尤为重要的角色。
管控体系调整的重要性
在担负重任、全力改制发展的同时，央企集团化、多元化目前已经成为一种发展趋势。以华润集团为例，这家发展已逾70年的大型央企，在过去的20年内经历两次自我“再造”，逐步形成了多元控股型公司的管理架构和产业设计，而在此之前它只是以进出口为主的国有贸易公司。华润的多元化道路从香港开始，以“从鸡蛋到导弹”式的产业整合思路，依靠资金与政府背景，在国内收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子及农业深加工等一系列不相关联的业务，并一举成为与青岛啤酒并列的啤酒业龙头，稳坐纺织行业第三的位置，也是中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一，实现由贸易为主向多元化发展的转变。另一个例子是中集集团，自1980年成立以来，中集集团一直是一家行业专业化程度很高的集装箱制造企业，2002年正式启动厢式半挂车业务，开始了真正意义上的行业多元化。接着，中集集团又相继进入能源、化工、海工等业务板块，目前已发展成为一家以四大主业为主的集团企业，但还没有停止多元化的步伐。除上述两个例子之外，近年来央企对矿产资源、能源、金融证券、房地产和保险等领域的投资热情也较高，比如国家电网公司下属的31个子公司出资组建英大泰和财产保险股份有限公司，中石油、中石化、中海油等国资巨擘将目光投向金融领域，而进入房地产行业的央企更是多之又多。
依托其强大的资源优势，央企可以快速进入新的行业领域，实现集团多元化，但是也因此带来管理中的各种难题。企业规模越来越大，跨地区程度也越高，投资控股关系也越复杂。然而产业多元化、发展高速度、业务跨地域、管控分层级并不是管理的禁区，关键在于如何打造一套适合的多元化集团型管控体系。如果集团公司管控不当，就可能出现集团沦为出资人、总部空心化、总部文职化、总部中央服务业务不增值、没有横向战略、子公司内部人控制、法律架构妨碍管控、企业文化散、风险越来越大以及信息黑洞越来越多等威胁。对于一个快速发展的多元化集团来说，这些威胁现象尤为突出。
管控模式的确定
从整体上来看，集团管控体系是一个系统工程，包括管控模式、集团层和产业层的职能管理和权责划分、管控环境3个层面，需要各个层面相辅相成。首先，管控模式由集团战略决定。在集团管控体系优化调整之前，需对集团所有产业进行梳理，结合已有的战略规划和目标，对各产业进行定位，明确哪些是核心产业、哪些是重要产业、哪些是从属产业，明确核心及重点产业应涉及的业务板块，对各板块下现有业务进行选择，同时确定有必要进入的新业务领域，通过剥离、收购、合资、分立、重组、投资和新建等多种手段，对选定业务进行优化，使各业务均能符合集团发展与适应市场竞争的需要。其次，对各产业的管控模式进行定位。按照集、分权的程度，集团公司总部对下属各产业的管控模式可以分为3大类：财务管理型、战略管理型和操作管理型。对于财务管理型产业，总部重点审查其财务状况；对于战略管理型，总部重点规划其总体战略；对于操作管理型，总部应承担其关键的总部规划总体战略。在对各产业进行分析定位时，可从战略重要度、发展阶段、管理难度、风险影响度和资源相关度5个维度展开：战略重要度是指各产业在集团整体战略中的战略地位，越重要分值越大；发展阶段是指集团各产业现阶段所处的发展阶段，越不成熟分值越大；管理难度是指集团总部对各产业管理实施的可实现程度，越容易实现分值越大；风险影响度是指各产业经营风险对集团整体经营的影响程度，越严重分值越大；资源相关度是指各产业经营所需的各种资源对于总部的依赖性，相关度越大，分值越大。最后对各维度分值进行加权，算出各产业的总得分，分值大表示应为操作管理型，分值小表示应为财务管理型，中值表示应为战略管理型。
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