如何有效将销售任务分解

对于所有的销售经理来说，月末就是一次煎熬，因为每次到此时，公司领导的电话明显增加，同时老板的火气越来越大，稍不小心就会招致一顿劈头盖脸的痛骂。造成这种情况的原因就是销售任务。

毋庸置疑，在市场竞争如此激烈的情况下，月末即为所有销售人员的关卡，而能否完成销售任务将成为衡量一个业务人员的重要标准。于是在这种强大的压力下，业务人员的实际动作开始逐渐变形，做出这些超常规动作的目的无非只有一个，那就是完成本月任务。

如何有效将销售任务分解

表1

笔者并不否认这些招数的有效性，但也坚定地认为，这种方式并不是销售的本质。这种业务人员的行为无可厚非，但其中企业对于销售目标的盲目认知和粗放式的销售把控也有不可推卸的责任。因此，笔者从销售任务如何有效地分解入手来与读者一起探讨关于如何能有效实现营销管控这一具有现实意义的营销课题。

传统销售任务分解的误区

销售任务采用由上而下的任务下达方式

显然，这种方式简单有效，但这看似“简单有效”的背后却隐藏着很大的风险。比如，2008年年末，突如其来的金融风暴使得国内的对外贸易型企业瞬间面临一场销售的灾难，倘若仍沿袭以前的计划任务量下达销售任务，不仅仅是一线的业务员完不成任务，产生动摇，对市场失去信心，同时也将为企业生产带来巨大的灾难，形成大量的库存，影响企业现金流的正常运转。

销售任务过于随意性

这种情况大都发生在一些规模较小或刚进入市场没有经营经验的企业中。这些企业没有历史数据，也缺乏对竞争对手的行为预测，更缺乏对市场的容量的认知，于是销售任务的下达就完全变成了一种凭感觉式的随意决策。强大的压力使得业务员倍感吃力，而实际上，这些业务员往往都是非常优秀的，只不过因销售目标的盲目性而导致该任务成了“绝对不可能完成的任务”，最终直接导致优秀的业务人员纷纷流失。

销售任务的分解缺乏针对性

某些企业在具体分解过程中，单纯地采用业务量按区域分配的模式，与公司的区域销售战略脱节，导致下面员工的行为都是“跑马圈地”式的区域扫荡，很少有人能沉下心来对市场分析研究并进行有针对性的开发；很少有人进行市场的培育，大都是“涸泽而渔”；也很少有人为公司建立基地市场作打算。

销售任务的分解没有考虑到公司的产品战略和盈利状况

因为销售员都属于经济人，他们的所有行为都是在公司指挥体系下运作的。这种情况背后隐藏的逻辑就是只要能卖出去就算完成任务，而能卖出去最有效的办法就是低价倾销策略。因此，业务员不断抱怨公司定价太高，缺乏市场竞争力，为了加强竞争和市场销量，公司就不断降价，逐渐削弱了获利空间，降低了企业持续竞争的能力。

销售任务不是一个冷冰冰的销售数字，而是一个需要去执行和实现的目标。那么，在这个过程中，有效地过程跟进和调整，督导团队成员不断向销售目标靠拢并最终达成，以防临近月末才出现上下都紧张的情况。

在现实操作过程中，很多企业都将销售的结果作为最终考核，忽视了结果的经验提炼和教训总结。对于销售经理来说，月末最重要的事情就是对本月初下达的销售任务计划给予考核和评价。如果到达预期目标，固然欣喜，但若没有完成任务，则一定要有总结性的报告，将成功的经验提炼出来，将失败的教训总结出来，然后在团队中推广学习和制度约束。

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