生产型企业绩效管理优化及案例分析(下)

生产型企业绩效优化案例分析

A公司是湖南某大型民营变压器生产企业，由国有变压器厂转制而来，隶属于某大型上市能源材料及设备制造集团，位居国内变压器制造业前列。目前拥有员工2000多人，年产值20多亿，产品线覆盖高中低端变压器，主要客户为国家电网、南方电网等电力企业。国家完善农村电网和加快城市电网改造的政策给变压器行业提供了良好的发展环境，但自2009年下半年以来，电力行业投资放缓，输变电市场严重萎缩，变压器企业产能过剩，竞争日渐加剧，原材料价格大幅波动，集团公司提出了“抓市场、防风险、提质量、降成本、调结构、增效益”18字经营方针，同时大力实施人才兴企战略，优化人力资源管理。A公司2008年通过与咨询公司合作建立绩效薪酬管理体系，经过两年的运行，绩效体系存在的一些问题亟待解决，因此再次邀请咨询公司进行绩效方案的优化。

生产型企业绩效管理优化及案例分析

项目组根据绩效优化流程，按照以下步骤开展工作：

第一，通过面谈法、阅读法、观察法了解公司战略变化及绩效管理的总体现状；

第二，在公司2011年经营业绩责任书及2011年公司发展要求的基础上，将企业的战略指标分解到各部门，明确各部门的战略重心；

第三，将两年来绩效管理体系运行所积累的各部门考核数据进行汇总与统计，就每一个指标的考核情况进行逐一的分析；

第四，开展与各部门负责人的绩效沟通访谈，就考核指标进行逐一的调查了解，对指标是否反映工作重点、是否量化、评价标准是否合理等方面进行分析，并依据战略分解的要求及考核实际需要与各部门初步达成新考核指标的共识；

第五，在前期工作的基础上，项目组综合咨询经验及公司的实际情况，针对目前绩效考核中的薄弱环节，重新修订各部门的绩效考核计划表；

第六，开展与分管领导、企业管理部及各部门的组织绩效指标沟通确认；

最后，进行高层沟通，确认考核关系、考核机构、考核周期和考核结果的应用，并开展相关绩效管理培训。

在对A公司绩效管理体系调研诊断的过程中，项目组发现经过两年的绩效管理实践，A公司各级管理者都能按绩效管理制度的要求进行定期考核，公司形成了绩效考核的文化，并积累了大量的经验与数据，对生产管理起到了一定的促进作用，如材料的有效利用、质量的提高，如图4所示。但由于A公司对于绩效管理的认识仍不够深入，导致在绩效管理各环节上仍存在一定的差距，具体问题见表1。

针对表1中的问题，项目组对A公司绩效管理体系进行了以下调整：

第一，调整绩效指标结构。简化指标体系，突出考核重点，部门层面强化KPI考核，员工层面强化工作计划考核，删除CPI（基础管理指标），调整后的指标结构见表2；

第二，优化绩效指标。对部门绩效指标的界定、目标值、计分标准、数据来源进行修订，明确指标考核内容，提高指标的有效性与客观性；

第三，调整绩效排名方式。为有效体现生产序列和职能序列的工作业绩，改变“做多错多”的现状，将所有部门分为两大序列进行考核，序列1为与生产密切相关的部门，序列2为生产支持部门及职能管理部门，详细划分情况见表3；

第四，调整绩效考核的挂钩系数，加大绩效结果对绩效工资的影响，更好的体现员工的绩效贡献，详细调整情况见表4；

第五，调整部门内部员工绩效等级比例，客观衡量员工绩效，鼓励员工提高个人绩效，例如，将部门考核结果为“需改进”的优秀员工比例从0调整到≤5%，在部门考核结果为“需改进”的情况下，仍有5%左右的员工个人绩效为“优秀”，具体考核结果比例分布及相应系数见表5；

第六，调整部门考核主体，由分管领导考核调整为绩效考核办公室直接评价量化指标，少部分不易定性指标采取主管领导评价，考核小组复核的方式，解决分管领导打分松紧不一的问题；

第七，考核结果应用前进行沟通与确认，增加两天公示期，在公示期内各部门可以对考核结果提出异议，甚至申诉；

第八，强调绩效考核结果的运用，最终结果见图5。

绩效管理体系的有效运行并非一蹴而就，需要进行精细化管理，建立健全的体系，并有全员参与绩效管理的思想，并定期对绩效体系的运行进行审视和优化。绩效管理不在于工具的先进性，而在于是否适用于企业。另外，绩效管理并不能解决企业里所有的管理问题，很多问题需要对管理体系进行整体优化和系统提升。（续完）（正略钧策管理咨询顾问  黄丹华）

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