营销过程管理三境界(图)

□ 北京精英智汇营销顾问有限公司 王　芳

最近，在与一家国内较大规模代理商沟通时，该公司总经理谈到“目前公司最需要解决的问题是人才和团队建设问题”，相信这也是大部分代理商所面临的难题。而如何通过管理手段培养人才，使其能迅速胜任岗位，代理商公司也借鉴了许多优秀制造商的做法，推行过程管理，希望能够逐步总结原有团队经验，并加以推广，最终使业绩的提升成为团队智慧的结果，而不是只依赖于团队中某个人的个人能力，但最终实施效果不好。谈话中，总经理的一句话让笔者印象深刻——“我们已经流程化，但还没标准化”。

营销过程管理三境界

作为一家希望通过规范的过程化管理转化营销管控模式的代理商，其提出了一个对行业有普遍意义的课题：如何才能真正做好营销过程管理？

营销过程管理，是属于基础管理的部分，它是规范化管理和精细化管理的组成部分。营销过程管理从低到高分为3个境界：流程化、标准化、模板化。

第一境界：流程化

简单而言，流程是指工作步骤，流程化就是将营销过程细致分解为若干节点，要求执行者按顺序执行好每个节点。这是营销过程管理的初级阶段，也是大部分代理商已经在做的工作。例如，最常见的销售拜访管理，多数代理商会要求：业务人员每天做拜访，将信息以手机短信形式上报分公司支持人员→分公司支持人员录入表格→将表格上报分公司经理、销售支持部，分公司经理查阅报表、与业务人员沟通→销售支持部上报营销总监，营销总监查阅、反馈。我们发现，很多代理商公司的销售拜访流程是一样的，为什么公司管理架构不一样、管理文化不一样，但流程却相同？这与组织架构的层级有关，但更重要的是每个代理商通过此流程要解决的问题是否一样？

流程可以解决四类问题：提升效率、监督执行、经验总结和量化分析。所以，我们要问自己一个问题：以上的销售拜访流程，最想解决什么问题？而这样的流程设计是否能解决你的差异化问题。如果是刚刚导入过程管理的代理商，可能是要监督一线的执行，就要在分公司经理、营销总监的检查环节再明确细化；如果是市场反应速度的问题，就要更多借助快捷的信息传递手段及更明确的决策权限。这就是为什么有些代理商通过各种渠道获得了某行业知名品牌制造商的管理表格、管理流程，但自己执行时却无法达到预期的效果。因为流程可能相似，但要获得的流程价值不一样，在流程的细节节点要求就会不一样。

第二境界：标准化

我们如果已经想清楚了流程解决的问题，就要进入营销过程管理的第二境界：标准化。即将流程中的节点用标准化的形式制度化。用通俗的语言解释：标准化是为了在一定范围内达到较好的结果，为执行者设计共同遵守的、重复使用的规则。

标准化在行业实际应用中最突出的表现方式就是量化、统一化。通过数字化和指标性的过程要求，确保所有营销人员最大程度地获得好的结果。这种数字和指标，很多是来自于管理者的经验，更精准的数字和指标要来自于基础数据的不断累积与总结。

表1所示的是一个最常见的对销售拜访过程的标准化要求。但很多代理商在做销售过程管理中反映：公司也规定了流程和标准，但是感觉真实的有效拜访量仍不足？这一点，往往是因为我们的标准细致程度还远远不够。例如，小松公司在销售拜访的要求中规定：上门拜访细分为采访和走访；电话拜访分为来电和去电 ；有效拜访要衡量在客户处逗留的时间。有销售经验的人员都知道，走马观花式的拜访客户与有明确目的的拜访，所获得的信息程度一定不一样；与客户谈10分钟与谈30分钟，对客户的了解程度一定不一样。

标准化管理是企业做大之后的必然选择。但许多营销人员不喜欢标准化管理，包括部分高管，他们认为我们面对的每个客户性格不一样、需求不一样、对本品牌的认知不一样，而标准化可能会束缚业务人员的灵活性，导致人员失去自我发挥的空间、丧失应变能力。

精英智汇公司认为，工程机械行业代理商的标准化工作不是过多，而是太少！首先，除了小松、斗山等外资品牌的代理商外，大部分的工程机械制造商在代理商营销管理方面没有太多指导和要求，导致代理商管理的流程化、标准化观念落后；其次，随着行业规模的扩大，每个代理商都面临着培育大量新人的任务，依靠“传帮带”的模式不能实现批量复制，而且人带人的结果很容易走样；再次，对于有一定规模的代理商，如果不能形成标准化的管理模式，对企业将是巨大的风险，因为其业绩的获得是靠某几个人，而不是靠公司的整体运营管控，如果“精英”离开了，公司可能立即失去竞争力。

用一个很简单的方法就可评判公司的标准化是否到位：任何一个资质不算太差的员工，在新的岗位上按标准化的要求工作，是否能基本满足岗位要求。这也解释了一个现象：为什么有些员工在一个公司能够做出较好的业绩，而到了另一个公司却表现不佳。除了他对公司文化的适应能力之外，也可能源于公司本身的管控平台。

第三境界：模板化

模板化就是把所有的标准做成标准的模板，然后执行者按模板来做。华为公司总裁任正非认为，“一个新员工，只要能看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化了。在这种管理方式下，员工3个月掌握的东西，是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。”

模板化相对于标准化工作比较简单。对于代理商来讲，模板化就是将标准化的内容转化为通用的表格报告，使用者只要按要求填入相关内容即可。

设计模板，要考虑几个要点：

一是准确，即能否通过模板获得想要的信息，这关系到填写者对模板要求的理解是否与设计者的理解一致，因此设计时必须要仔细斟酌每个词的含义；

二是规范，主要指是否便于统计分析。一个好的表格，必须方便于做统计分析，尤其表格中涉及数字和固定指标的内容，如何告之填写者正确的填写方法非常重要；

三是易用，一个好用的模板会让填写者更喜欢、更愿意使用。一个“模样漂亮”的模板会增加填写者的书写兴趣；一个信息简明、容易判断的模板，会让填写者提高工作效率。建议尽可能设计代码型的简化信息，或用ABC选项的方式。

例如，某公司对业务员拜访短信的格式如下：

该短信表示：该业务员今日拜访客户4个（有准确的姓名和电话号码），其中张三和赵六为A类客户，意向等级都为3，意向机型分别为60和210，丢单1个。

销售人员从来都不喜欢在编短信、写日志上“浪费时间”，以上短信是比较简单实用的，既节省时间，又使公司获得了明确的信息。这必须源于公司在销售过程管理上有标准化的要求，包括数量要求、意向客户分级判断等，有了标准化，才能模板化。

审视有一定规模的、关注规范化管理的代理商，实质更多处于第一层级向第二层级迈进的过程。大部分的代理商在管理过程中，还属于经验判断阶段，未将成熟经验总结为标准化的模板加以推广应用。在标准化的过程中，可以模仿，但要有选择性、结合公司目标来学习。

有一个标准化的成功案例值得我们学习——隆力奇。隆力奇公司原来是做保健品的，后来成功转型为我国日用化妆品行业的知名品牌。当有人向隆力奇董事长徐之伟讨教转型成功原因时，徐之伟拿出了两块2m见宽的宣传板，宣传板的标题是“木工思维的启示”。在第一块板上粘贴着15张A4纸，其中1张是出口日本的佛龛成品图，而为了加工这个佛龛作品所需的详细设计和工艺标准却有11张，另外还有3张数据表格。而第二块板上粘贴的则是国内某中式家具产品的规范和标准，除了1张成品图之外，只有2张纸的设计和工艺规范。徐之伟董事长说：有了标准和规范，7年的木工师傅能够做出10年师傅单凭经验所能完成的活计；凭借标准化体系，即便没有满门的师傅，也能达到国际化的水准……

精英智汇公司认为，就目前大部分工程机械行业品牌在营销管理方面的推进状况，代理商们如何执着和细致地追求管理的流程化、标准化和模板化都不为过。因为，我们与优秀的外资品牌和一些优秀的民族品牌相比，差距还很大。

责任编辑：Eason