兵工非激进整合：军工企业做强做优路线图

漂亮的成绩单，让一向低调的中国兵器工业集团公司(以下简称兵工集团)成为各方关注的焦点。2011年营业收入3077亿元，同比增长27.6%，成为首家营业收入迈上3000亿元新台阶的军工集团。

自进入营业收入“千亿俱乐部”后，兵工集团6年来一直保持着近30%的平均增长速度。2010年，其营业收入规模达到2360亿元，跨越2000亿的台阶。一年之后，再次拾阶而上。此前定下的至“十二五”末，营业收入达到5000亿元、利润达到200亿元的发展目标，似乎唾手可得。

然而，在央企“做强做优”的声浪中，规模的膨胀却很容易被外界质疑为央企利用资本实力大举并购扩张，追求一时的账面数据。即便是众多已经进入世界500强的大型央企，也常被认为在资源优势和市场能力上的“长短腿”和“大而不强”。

与其他产业央企不同，军工企业直接关系到国家安全，由于角色的特殊性，往往更被认为是坐拥垄断资源、缺乏市场竞争力的代表。“营收规模庞大，盈利水平较低”，一位不愿意具名的中信建投分析师向《英才》记者谈及对军工企业的突出印象时，如此评价。

“兵器工业其实是一个竞争性的行业，并不是国家垄断行业。”几乎鲜见于公开媒体报道的兵工集团总经理张国清，在接受《英才》记者专访时，明确表达了他的观点。这也是兵工集团自2009年开始的一个全方位的转变，简单表述就是：过去是需求牵引市场，现在是技术引导和创造需求。

“早些年，军事装备、科研投入基本上都是国家主导，现在我们加大了自主投入，突破和积累了一批先进的技术，来满足甚至是主动创造市场需求。”张国清说，“对于兵器工业而言，在市场上和其他企业竞争已是常态。”

或许并没有一个统一的标准来衡量军工企业的价值，但在张国清看来，财报上的营业收入、利润、资产等，虽代表着兵工集团这些年发展的成果，却无法描述其价值厚度，因为军工企业的表外资产积累更为重要。

公开数据表明，2011年兵工集团利润为86.5亿元，其当年的研发投入则高达43亿元。据悉，其自主研发投入已经超过了国家的投入，并连续几年都在40亿元上下，兵工集团希望藉此打造一个具有雄厚技术底蕴积累的高技术企业。

尽管科研投入无法在当期的资产负债表上反应出来，但张国清认为，企业的资本积累固然重要，但要成为一个“常春藤”企业，必须有超越利润之外的追求。技术也好、人才也好、文化底蕴也好，都属于“表外资产”，在企业资产负债表上是看不见、也反映不出来的，在企业经营业绩考核评价中也很难充分体现，但都是企业基业长青最重要、最根本的软实力。

除了瞄准“国际一流防务集团”目标，培育强大的技术实力外，兵工集团所追求的另一大目标是：走军民融合发展的道路，依靠自身力量承担保军责任。

从目前的销售收入结构看，兵工集团民品收入占比已达九成。更让兵工集团有底气的是，销售收入经得起时间的检验，因为这是一个抵扣掉集团内部各子公司之间关联交易后的“实实在在的收入”。

不过，对于今年兵工集团的增长速度，张国清把预期设定在10%以上。跟这些年近30%的增速比，看起来似乎预期降低，实则发出明确信号，更强调发展质量。张国清的用意，就是借外部环境震荡之时，兵工集团在两年内退出价值创造能力低的50多个产品领域。

实际上，近几年来，兵工集团一直不停地做着“加减法”——通过对外部资产、资源的并购整合，逐渐形成重型车辆与工程机械、石化与精细化工、战略资源开发3个千亿级的军民融合产业发展平台；通过将内部130多家企事业单位整合为30多个专业化、区域化的子集团和10多个直管单位，逐步形成光电器件、动力传动、特种材料、重大高端装备、关键汽车零部件等十几个百亿级的“亮点”产业，同时逐步退出价值创造能力低的产品领域。

誓言“十二五”末期，要在收入规模、效益水平，尤其在产业结构、产品结构上，做到国防科技工业中最优的兵工集团，其做强做优路线图已经廓清。采访中，张国清直陈“干不成，算我们自己没本事。”

补缺的并购

“并购重组”依然是有关央企的热门话题。而在近几年的央企并购扩张中，对地方国有企业资产的重组，是最有看点的重头戏。

2011年6月28日，兵工集团与武汉市政府签署《战略重组武汉重型机床集团有限公司协议》，武重集团正式划转兵工集团。

年营业收入规模不到20亿元的武重集团在动辄几十亿、上百亿的同行里并不算醒目，但业界资深专家对其评价颇高，“它在超大型高端装备方面有非常雄厚的技术实力，在国家层面上也有很高的战略地位。”

武重集团是国内生产重型、超重型机床规格最大、品种最全的大型骨干企业，其自主研发的多种产品是代表行业水平的标志性产品。尤为突出的是，在国家安全防卫领域，武重还为航空、航天等国防军工建设研制生产重大设备。

从其官方简介中，不难判断出这家企业在当地的影响力。但从另一个角度来说，央企要并购重组这样的地方国企，也离不开地方政府的积极配合。

武重集团整个谈下来不到一年。兵工集团的想法是民品的发展必须融入到地方经济中。当地政府原本同意出让100%的股权，但为了和地方政府建立良好的互动，兵工集团还是留出20%的股权给当地政府。

除了股权方案之外，更重要的则是如何用规划、愿景和可持续发展来实现与地方政府及企业的双赢。

“武重做高端市场，空间有限。它的技术完全可以往中型、轻型的方向发展，和我们形成互补，获得更多资源。而且，我们也想以武重为平台，进一步整合兵器工业在华中的装备制造产业。”张国清告诉《英才》记者，这个规划拿出来后，地方政府和企业经营班子都很满意。

重组地方企业，税收留在地方、就业还在地方，还要融入地方的区域经济发展规划。兵工集团的融合策略，与地方政府的期望很合拍。

事实上，央企的资源优势是地方国有企业愿意成为“央控”的最大吸引力。近两年，有不少地方主动找上门来，要与兵工集团深化战略合作。这其中包括装备制造、化工企业、物流业等等，有些企业做得相当不错，从几十亿元到上百亿的都有。

但最终能提到兵工集团总经理办公会上的“案子”并不多。因为对于外部并购，兵工集团有两个基本原则：一是有利于提升集团公司技术创新能力的资源和团队，二是有利于提升军民融合发展的资源和团队。

重组武重，也验证了兵工集团这两条基本原则。在细分行业里，武重技术创新排在第一，重组后可将兵工集团在装备领域的技术水平提升一个层次。兵工集团的并购不是追求规模，而是看重技术和互补性。

国泰君安证券分析师吕娟认为，央企选择某个领域，通过外延式扩张把自己的产品线做全，仍然是基于把自己主业规模做大的考虑。对于军工企业来说，也可以提升民品产业的盈利能力。

兵工集团有一个专业团队在研究和物色市场上那些有技术潜力，同时又符合兵工集团并购两原则的技术型公司。

在兵工集团2012年的并购项目计划表上，国外有2个、国内有3个，规模都不大，但技术水平在其所在领域中都是排第一的。“国内项目，也就几亿人民币，国外项目3亿-5亿美元。不需要它们现在有多大规模，把它们做大是我们的事情。”

2010年5月27日，江苏省政府与兵工集团签署了战略合作协议，也宣告兵工集团与徐工集团(微博)这桩“重量级”的战略重组开始启动。

按照吕娟的分析，自2002年以来，徐工集团就不断探索改制之路，与MBO、德隆、凯雷的合作虽均未成功，但其希望通过改制来提升竞争力的决心可见。另一方面，同行业中三一重工、中联重科的迅猛发展，对徐工集团的市场地位也形成了巨大的挑战。

“兵工集团搞工程机械的有6家企业，但这6家企业规模都不大。所以，找一个非常有市场地位的平台，然后把这6家企业装进去，和这个平台来带动整个工程机械板块的发展，也是一个不错的选择。”业内人士分析，拥有技术的兵工集团和擅长做市场的徐工集团可以形成很强的互补。

其实，两家集团早已在大马力推土机等很多项目上开始了深度合作。按照张国清的计划，一旦重组完成后，这些项目也会全部装进徐工集团。“我们在重组上思想非常解放，由谁当龙头取决于谁有技术优势、技术能力，谁能真正把这个板块带动起来，没有什么嫡系非嫡系之分。”

责任编辑：Eason