CCTV聚焦并购潮 解析吃掉洋品牌的秘诀

海外并购一直被看作是勇敢者的游戏，十年来，中国企业海外并购尽管路程坎坷，但出于转型和企业战略的考虑，走出去成为了越来越多中国企业的选择，中国企业跨国并购的步伐已经不可阻挡。在交了很多失败的学费之后，中国企业是否已经既有勇又有谋？最佳的时机要怎样更好的把握？海外并购之路怎样做到“踏平坎坷成大道，斗罢艰险又出发”？央视财经频道主持人史小诺和特邀评论员国家发改委学术委员会秘书长张燕生、著名财经评论员张鸿共同评论。

中国企业对外投资热情高涨，可屡屡碰壁，加上千亿元亏损实在令人心急，中国企业海外并购之路为何这样难？

2011年1月份，为了表彰中联重科詹纯新为意大利经济交流发展所做的贡献，意大利统纳波利塔诺亲自为他颁发大奖。被视作意大利最权威的经济人物大奖设立18年来，首次颁发给一个中国企业家。10年前，面对意大利混凝土机械制造企业西法，中联重科还像一名小学生。西法成立于1928年，行业排名欧洲第一，世界第三，2007年6月，意大利工业城市米兰突然曝出一个消息，意大利混凝土机械制造企业西法公司准备出售。消息一出，全球多达22家投行闻声而动，一场跨国并购大战瞬间打响。由于没有跨国并购经验，詹纯新向弘毅投资的总裁赵令欢提出，需要他走进自己的战壕。

詹纯新(长沙中联重科股份有限公司董事长)：“对我来说心里有底，能够更好的发挥弘毅投资，这种国际化运作上的一些经验。”

当赵令欢和他的团队来到米兰后，他们深切的感受到，仅由中联重科和弘毅投资组成的联盟，这一仗显然打不赢。如何形成更强大的利益同盟，赵令欢想到了意大利曼达林基金，意大利曼达林基金和美国高盛带来了充裕的资金和跨国的人脉网络，围绕着竞购西法的目标，他们各自运转又默契配合，赵令欢找到了决定并购成功的关键。

赵令欢(弘毅投资顾问有限公司总裁)：“有曼达林、高盛做联合体，所有机构的信誉都放到一块来跟卖方来谈，卖方觉得我们真诚，可信，有实力。这件事在谈判的早期，在他们还在挑三拣四的时候，我认为起到了关键的作用。”

2008年9月底，中联重科，弘毅投资，高盛和曼达林基金共同投资方，一共支付2.5亿欧元，完成了对西法公司的全资收购。

乔什·勒纳(哈佛大学商学院教授)：投资者联合是一个复杂的因素，但带来了不同的能力，很明显弘毅带给了这次交易很大的价值。

中联重科从全球行业排名第五的位置一跃成为全球最大的混凝土机械制造商，意大利最大的财经媒体《24小时太阳报》使用了三个整版的篇幅刊登了对詹纯新的专访，中联重科并购西法的案例已经被收入哈佛大学经典案例库。今天在中联重科的橱窗里，能看到两张拍摄的站姿一模一样的照片，不同的是，照片中的人已经走过了20年的历程，他们神情和身后的中联重科一样，都有了历史的重量。

张燕生：并购中最难的获得的就是认同

(国家发改委学术委员会秘书长 《今日观察》特邀评论员)

一个穷小子想追求一个公主，最难的就是认同。穷小子什么也没有，要钱没钱，要地位没地位。在这种情况下，你要让她知道，你将会给她一个美好的前景。中联重科有什么呢？他有世界上最大的市场，中国城镇化和工业化的发展对工程机械产生了一种井喷性的需求。我们现在跟美国谈的是，能不能够进一步扩大中国对美国基础设施方面的投资？在欧洲，我们对它的扩大投资也是提出基础设施建设投资，这些方面都会产生对工程机械的井喷式需求，这种需求会给欧洲的老牌工程机械公司的股东，创造最好的财富和收益，这是第一点。

第二点，中联重科为什么要收购这家企业？人们经常会说，并购是为了融资，作为财务投资也好，战略投资也好，它是为了能够带来更高的回报，还有一些是为了技术。然而中联重科既不是为了融资，也不是为了技术，而是为了他的产品和企业。从这个角度来讲，中联重科收购以后，是真正的强强联合，能够使这个企业做大，做强，做好，他的工人、技术、老板以及股东都能够得到一个更好的发展。

第三，中联重科为什么能并购成功呢？因为他有一个很好的伙伴。中联重科在中国工程机械行业是领头羊，但他毕竟是一个产业资本，他在跨国并购中间，跟弘毅资本联合并购，就是业内最好的产业资本和业内最好的并购的金融资本的联合，这样一来，使得欧洲老牌的工程机械公司能够愿意把自己的资产，放心的交给中国这家年轻的公司，他相信他能够给公司带来更好的未来。

张鸿：并购是个技术活 需要互相充分的了解

(《今日观察》评论员)

最初的时候，双方肯定不是特别了解，尤其是你很难拿指望欧洲那么大的公司会对中国的一个企业有多充分的了解。就像我们谈恋爱一样，双方介绍认识了，这时还需要媒妁之言，所以就有了弘毅投资的加入。意大利的西法公司对弘毅投资可能也不是特别了解，那么意大利曼达林基金和美国高盛就也加入到里面，大家一起来做这个事情。并购是个技术活，不是说我有钱了，买你，你就一定愿意的，你不能强迫别人跟你谈恋爱，所以说在整个15年的学习过程当中，越来越多的中国公司，在整个产业的股权收购上，学会了在资本市场上向他们靠拢，让他们更多的了解我们，用他们的办法来和他们谈判。

张燕生：只要在一个国际化的平台上 文化的融合能够做到

(国家发改委学术委员会秘书长 《今日观察》特邀评论员)

我个人的想法是这样的，不管是东方的文化、中国的企业文化，还是西方的企业文化，一定是不同的。80年代，当时我们在美国的时候，日本人收购美国的企业，比如丰田收购美国的一些汽车工业，很多时候都在上演日本管理者和美国的工人之间文化的冲突。30多年过去以后，你会发现现在日本的管理者、日本的企业和日本的文化完全跟美国融合到一起了。也就是说，只要它在一个国际化的平台上，去融合我们国际化的文化，包括我们的企业，包括我们的市场，在同一个游戏规则的基础上来做，这种文化的融合是能够做到的。

张鸿：并购需要磨合 也需要技巧

(《今日观察》评论员)

中国儒家有一个传统叫合而不同，首先要能够接受大家的差异，不能强迫别人。我们有一些并购失败的案例，就是不了解当地的法律和政策，包括当地的工会组织，无法融入到他们的文化，所以很多时候只能购，没有并，就是你花了钱，但是你两个没法在一块过日子，这就很难。

中联重科并购以后，他发现西法的CEO是一个典型的意大利人，特别浪漫，喜欢看歌剧，全世界到处走，他接受采访的时候也明确说，你们中国人的时间观念和工作观念和我们不一样，我们很浪漫，这就和中联重科有冲突。有冲突怎么办？你把他干掉，但干掉可能会让整个团队受到影响，那怎么办？后来中联重科直接表示，由你来担任我们集团总部全球采购的副总裁，全球哪有歌剧你就去哪采购，可不可以？西法的CEO很乐意的接受了，这样就开始沿着中联重科的意愿在往前走。这就表明，当我们开始想和他一块过日子的时候，我们需要磨合，也需要技巧。

并购中充满陷阱，而不是馅饼，中国企业走出去的风险该如何评估？最佳介入时机和路径怎样选择？

在现实的商业世界里，越来越多的跨国企业借助并购的力量，超越发展之路上的一道道障碍，飞奔在全球化时代的经济地球上。

“有些时候结婚就是一夜之间的事情，我们对普茨迈斯特暗恋了18年，18年前我们进入这个行业时，它就是第一了，如果是那时，我们简直不敢想象并购的事，我们对它是长达18年的倾心相恋。”这是三一重工总裁向文波在1月31号下午举行的新闻发布会上，如此形容这次对普茨迈斯特的并购。当天在长沙，三一重工与拥有世界混凝土机械第一品牌大象的德国普茨迈斯特公司联合举行新闻发布会，宣布三一重工将投入26.54亿元收购世界混凝土机械巨头德国普茨迈斯特股份有限公司。谁拥有大象谁就拥有世界的技术，世界的地位，在会后记者问答中，三一重工总裁向文波说多，此次收购不能使用金钱来衡量，是一次战略投资。

向文波(三一重工股份有限公司总裁)：“它给我们带来的品牌，技术以及全球的销售和服务体系，对我们来讲，这不是可以用金钱来衡量的，所以我觉得这个价格是非常合理的，远远低于我们的心理预期，根本谈不上是一个天价。”

1月21号，德国普茨迈斯特控股有限公司，与三一重工股份有限公司以及中信产业投资基金香港顾问有限公司签订合并协议，三一与作为少数股东的中信产业基金，共同收购普茨迈斯特股权，此次交易仍需获得相关部门审批，预计第一季度完成。为减少交易变数，普茨迈斯特创始人卡尔·施莱西特与三一集团董事长梁稳根将两人的手表互换，表示最终完成收购只是时间问题。

向文波：国际化要与本土化结合起来，作为德国公司来讲，普茨迈斯特这个公司，将继续独立的经营这个品牌，将继续由这个管理团队来经营。

媒体援引德国普茨迈斯特控股有限公司负责人的话，大象公司占有全球市场的40%，其90%的销售收入来自海外，是除中国以外的市场主导者，但形成反衬的是，大象公司海外收入中国市场的所占比例很小，由于本土巨头三一重工、中联重科咄咄逼人的态势，大象在中国的销售在步步退却。2009年，金融危机对实体经济的效应全面释放，当时普茨迈斯特的销售额跌了近50%，与此同时，三一重工的销售额却飙升了约50%，三一主要市场在中国，出口还不到销售额的5%，所以还不是全球性，世界性的品牌，并购普茨迈斯特不仅是将三一的技术一下子提升到国际领先，在国际市场上，还少了一个强劲的竞争对手，极大的节省了企业参与竞争的成本，实现了互补多赢。