从代工到海外开店：中国制造的品牌商之路

曾几何时，将自己的品牌打响到海外，是许多中国企业家可望而不可及的事情。然而，随着国内原材料和人力成本的不断上涨，以及海外订单减少等一系列因素的冲击，许多中国工厂的老板们发现，将自有品牌发展成国际化的品牌，可能是企业的唯一出路。

“我们要卖给国际时尚界人士。”日前，九兴控股有限公司执行董事、首席运营官齐乐人对外称。这家在香港上市的代工生产商在成立后的29年里，一直以贴牌生产为唯一着眼点，但5年前，九兴开始寻求把自主品牌的鞋子推向国际。2012年，该公司将计划采取一个更为大胆的举措，即在巴黎和伦敦开设旗下品牌StellaLuna的店铺。

事实上，“中国制造”的品牌之路并不平坦。

“主要障碍就是品牌”，在谈到“中国制造”迈向国际市场会面临的困难时，资深品牌专家、原泰然方略咨询公司总经理卢强表示，欧美等成熟市场已被多个知名品牌瓜分，消费者一般很少会去购买闻所未闻的品牌产品，“特别是当这些产品还来自于缺乏‘国家’品牌的国家或地区。”

如果真像国际营销大师飞利浦·科特勒曾预言的一样，“未来20年，将是中国品牌的高速成长期”，那么眼下，代工厂或许就是中国品牌制造的新生力军。

代工企业转型趋势

坊间一直流传这样一个故事：两年前，“代工之王”富士康的总裁特别助理、通路事业群董事长胡国辉曾为公司画过一个“U型曲线”。出乎许多人意料的是，代表企业利润最薄的U型线底部，却是富士康最为强大的代工制造业务。

其实，即便身为“代工之王”，富士康也同所有受困代工薄利的企业一样，对于两端利润较高的品牌和渠道跃跃欲试。然而，两年时间下来，包括飞虎乐购、万马奔腾在内，富士康在渠道和品牌方面的进展均不顺畅。不仅如此，“代工之王”的规模反而为富士康雪上加霜，正所谓船大难调头。

对于代工巨头转型渠道的尝试，并非富士康一家，宝胜国际（控股）有限公司是相对成功的例子。虽然名字听起来陌生，但作为全球最大的品牌运动鞋及服装制造商裕元工业（集团）有限公司的控股子公司，其承揽了包括Nike、Adidas等运动品牌的绝大多数订单。眼下，通过直营、并购等方式，2011年宝胜国际的直营及加盟店铺分别达2765家及3282家，生产线也已经有24条。

外界把宝胜国际成功的经验归结于：“信任自己人，同时放手收购成型的区域连锁商，通过整合后者的渠道资源，在体育用品领域复制国美(微博)扩张的成功模式。”

追溯中国代工企业转型的更早期，安踏这个名字不容忽视。在亚洲金融危机以前，安踏和晋江的许多鞋企一样为跨国公司生产运动鞋，是一个普通的OEM工厂。

据资深品牌专家陈亮介绍，在安踏老总丁志忠1997年开始实施品牌战略时，市场几乎被几个欧美强势品牌垄断。丁志忠另辟蹊径，以营销作为突破口，先是与中国国家乒乓球队签订协议，聘请世界冠军孔令辉出任品牌形象代言人，从国内中小城市入手，建立自己的品牌和销售网络。从1999年起，以孔令辉为代言人的电视广告出现在中央电视台上，在该广告播出两个月后，全国的订货商开始蜂拥至安踏工厂。2000年悉尼奥运会上，孔令辉夺得乒乓球男子单打冠军，安踏也借此一战成名。

陈亮认为，长期做代工为安踏积累了产品质量、工艺和生产设备的提升基础，获得了生产管理经验的原始积累，占领市场的关键则是创立了自主品牌，并营销成功。

“创牌期”或只有投入无产出

虽然大小代工厂都有转型的意识或行动，但并不是每一家企业的付出都会得到回报。

“代工企业转型其实并不容易，尤其是创建自主品牌的道路更不平坦。”科沃电子科技（无锡）有限公司总经理庄华（化名）告诉记者，一般而言，创建一个品牌的过程中，一个企业能承受不挣钱的过渡期大概是两年，从组建品牌团队到开始盈利，可能需要5年时间，“不断投入，看不到产出，大多数转型企业都很难挺过去。”

庄华所在科沃电子的母公司是苏州一家主要从事电器代工的外贸企业。2005年，该公司贴牌生产的电器中仅吸尘器的年销售额就达到了8亿元，但从2002年开始，企业的发展仿佛触到了天花板。据庄华描述，竞争对手如雨后春笋般出现，抢订单、争市场的中小企业不计其数，“而且企业的人才在向这些小企业流失，都是加工型企业，自然谁给的薪水高就跟谁。”

事实上，人才竞争、议价能力下降、成本上升、订单流失，正是促使国内代工厂开始认真思考转型的原因。

“代工这条路一直走下去只有死路一条，顶多是把别人的‘蛋糕’抢到自己盘子里来而已，企业无法看到一个可持续发展的未来。”庄华坦言。

责任编辑：Hermia