潍柴：使命感铸就的激情文化(图)

“即使把同样的厂房、设备、技术、制度、资金等全部整合起来成立一个新公司，也无法打造出第二个潍柴，因为承载于潍柴人身上的企业文化是专属于潍柴的宝贵无形资产，别人学不会、偷不走、买不来。” ——谭旭光

潍柴动力股份有限公司董事长谭旭光

2011年10月20日，潍柴迎来了65周年庆典。回顾潍柴65年的发展历程，当1946年10月那家造军械的小手工作坊诞生时，没有人能想象到65年后，她会成为中国最大的汽车零部件企业集团；即便时间追溯到1998年，当谭旭光接掌濒临破产的潍柴时，也没有人敢预言她能否浴火重生，更没人敢憧憬她会在接下来的13年时间里走向世界……然而，历史常常出人意料，跨越半个多世纪的潍柴，以令人惊叹的腾飞速度，把国家对一个产业的预期变成了举世瞩目的现实。

2007年，潍柴为整合众多并购公司、提升企业竞争力，提出了以“包容、沟通、责任”为核心的企业文化理念，促进了潍柴文化的融合与再造，也使潍柴迅速成长为一个千亿级的通用动力供应商和全国最大的装备制造企业之一。经过连续多年的快速扩张，今天的潍柴，站在了集团化和国际化发展的新起点上。这对于潍柴来说是企业发展的关键时期，也正是在这一关键时期，潍柴对企业的核心文化理念进行了新的诠释，即由原来的“包容、沟通、责任”调整为“责任、沟通、包容”。

“潍柴已经在中国汽车和装备制造业具有举足轻重的地位，并在世界装备制造业舞台占有了一席之地，自身的使命，国家和社会的期望，决定了它要把责任放在首位，自觉担负起更多更崇高的重任。” ——谭旭光

强大的责任感和使命感，使潍柴人拥有了创业的激情。潍柴的发展历程，验证了激情文化的作用：从1998年大刀阔斧的改革，到 2004年股份制改造完成，潍柴动力在香港成功上市，再到2007年战略重组湘火炬；从搭建国际化协同研发平台，实现由中国制造向中国创造的突破，到跨国并购法国博杜安公司，在潍柴发展史上的每一个重要节点，都展现出了潍柴人激情创业的风貌。

从1998年到2010年，潍柴销售收入由7.7亿元，提高到911亿元，增长117倍；国有资产总额由3.9亿元，提高到32.5亿元，增长8倍；实现利税由3 600万元，提高到129亿元，增长357倍；员工年均收入由5 800元，提高到56 000元，增长9倍，并累计为员工缴纳五险一金11亿元；用于社会救助和公益事业的捐助金额超过1亿元；在资本市场累计派息18亿元，潍柴动力每股盈利水平连续多年位居沪深两市上市公司前列；累计为重型卡车、工程机械、客车、船舶等配套发动机262万台，其中低能耗的“蓝擎”发动机82万台，节油400万t，社会效益巨大；2007年吸收合并湘火炬之后，累计销售重型卡车36万辆、重型变速器280万台。潍柴发展带动了1 000余家配套企业和4 000余家经销商、代理商、服务站共同发展，为振兴区域经济和地方经济做出了不可磨灭的贡献。潍柴用发展的成果，兑现了自己对国家、对社会、对合作者和全体员工的郑重承诺，潍柴用发展的事实，证明了她是一个负责任的企业、一个有良知的企业、一个可以完全信赖的企业。

“沟通是整个集团文化形成的关键，是企业上下达成一致意见的前提和基础，是解决矛盾化解分歧的良药。沟通启迪创新灵感，交流激发思想火花，让不同文化在交融中生长出新文化。” ——谭旭光

近年来，潍柴集团一直处在高速发展时期，企业间的兼并重组就是其中的一个重要手段。国内外实践已经证明，重组最终能否成功，不只取决于资本的力量，重组也不是两个或多个企业的简单叠加。由资本驱动的企业并购，要想最终实现“1+1>2”的多赢模式，没有文化的交融是不可能实现的，而“沟通”则是文化交融最为便捷的途径。

为落实“沟通”文化，除了日常的企业文化活动外，潍柴把企业文化交流列为每季度经济运行分析会的一个主要议题，进一步促进了集团与各子公司之间的沟通。这不仅仅促进了企业和员工之间、领导和员工之间、员工和员工之间的沟通，还促进了在价值观、管理、信息和情感等多层面、多角度的沟通，从而在企业内部营造了和谐氛围，切实增强了重组后企业的凝聚力。

除了企业文化交流之外，潍柴还在内部培育统一的语言，提高员工对文化理念的认同度。潍柴在进行提炼总结集团文化理念的同时，把推进六西格玛管理理念在全集团的实施，作为实现集团文化融合的总抓手。这几年来，潍柴一方面分层次对集团各类人员进行培训，大力宣传和推进六西格玛理念的认知学习；另一方面，将六西格玛作为公司管理工作的统一语言，要求各单位按照统一规范的推进模式和进度，加快导入六西格玛管理工具，使广大员工通过日常工作交流实现文化的融合统一。

版权声明：本稿件为《今日工程机械》杂志独家向第一工程机械网供稿，如需转载请务必标明原稿出处及作者，违者必究！

“不同文化背景下的公司合并，首先更需要的是理解、包容，要‘和而不同’。一方面，把有利于企业战略目标实现的优质文化进行提炼、集成并形成制度固化；另一方面，将与企业发展不相适应的文化因子进行修正、剔除，形成统一的思想意志。” ——谭旭光

为保证集团内产业协同目标落地，潍柴集团对下属企业坚持“授权到位、责任到位、考核到位”的管控思路，以及“战略统一、资源共享、独立运营”的治理原则，充分发挥各公司的传统优势和公司间的协同优势，打造潍柴集团不可复制的核心竞争力。

一名舞蹈演员正在和工厂机械手臂共舞。

演职人员正在参演《中国动力——大型交响车间实景演出》

演职人员正在参演《中国动力——大型交响车间实景演出》。

在发展中包容，不但提高了集团的核心竞争力，更使企业文化服务于组织战略，顺利高效地实现企业愿景。包容，还大大丰富了潍柴的创新文化。原来独立发展的潍柴动力发动机、法士特重型变速箱和汉德车桥3款产品，经过“包容”整合，诞生了中国独一无二的“动力总成”新产品，改写了中国商用汽车的产业格局。

与此同时，谭旭光认为，文化融合不能单靠规定，要让大家自己主动融入集团大家庭。近两年来，潍柴集团内组织了大量文体交流活动、文化理论研讨班、企业文化专题报告会等，使加强沟通、交流、促进集团文化融合成为主题。集团充分理解和尊重各方员工的文化传统和感情因素，注意吸收各自优秀的文化内容纳入新的理念体系。近年来，通过开辟董事长博客，征集员工建议、举办劳动模范事迹报告会等方式，子公司与集团总部、一线职工与领导的沟通渠道、沟通效率得到全面提升，集团旗下每个分公司、每个员工都自发参与到企业文化建设中来，实现了文化再造与融合。目前，无论是潍柴、法士特的执行力文化，还是陕重汽的德文化，在潍柴集团都发挥了最大价值。

今天的潍柴，已经站在了中国装备制造业的前沿。谭旭光在潍柴65周年庆典大会上表示：“潍柴永远不会放弃改革创新的探索，永远不会停止发展前进的脚步。集团的战略定位是：打造全球领先、拥有核心技术、可持续发展的装备制造集团，成为世界装备制造业的重要一极，跻身世界500强。为了实现这一目标，潍柴人将加倍努力，迅速形成新的独特优势，牢牢把握发展的主动权，让科学发展的内涵在潍柴得到更深刻的诠释。”

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责任编辑：Eason