基于企业战略的薪酬体系设计及实践

论企业战略管理工作中的五重关系

    在世界经济日益全球化的今天，较以往我国企业的经营环境更为复杂、多变。对未来种种不确定性的预期使得众多企业经营决策者的战略管理意识日渐增强。受管理思路、组织文化和人力配置等要素的影响，企业之间的实际战略管理效果客观上存在不同程度的差异，而合理把握企业战略管理工作中的诸多要点，对于提高企业战略管理的效率显然具有积极作用。本文针对企业在相关工作推进过程中所需面对的5个方面的关系给予探讨，以期能够对企业的战略管理实践有所启示。     战略管理体系的系统性与创新性     企业的发展阶段不同，其组织内部以组织、流程、制度与人员配置为核心的战略管理体系的完善程度也存在一定程度的差异。系统的战略管理体系具备两点核心价值：一是持续提高组织内关键成员的战略思维能力；二是持续加强企业战略管理过程中各环节工作的实效性。     系统性是相对而言的，企业战略管理系统的持续完善与优化需要企业有意识地对创新行为给予推动。企业战略管理体系创新性变革的实际价值最终仍将体现为企业自身战略管理水平的实质性升级以及企业组织效应的充分发挥，而这种能持续升级的组织能力往往是企业核心竞争力的重要源泉。显然，企业战略管理体系的规范性和系统性基础也影响着该体系的创新层次和潜在发展方向。     在企业战略管理体系的系统性和创新性之间，二者相辅相成，互为补充。     战略管理工具与企业家精神     伴随着战略管理理论体系的发展，用于基础分析、引导决策的战略管理工具也得到了快速开发和应用。该类工具对于有效整合经营信息、提高组织的战略制定能力无疑具有积极意义。但是，企业若对该类工具过度依赖，客观上需要面对以下3个方面的问题。第一，在信息流通高度发达、社会的信息化技术仍将持续发展的今天，同行业、同层级企业之间战略管理工具应用的一致性容易产生所制定战略的趋同问题，进而加剧现实市场竞争；第二，管理具有科学性与艺术性的双重特征，过度的战略管理工具依赖显然是与管理的艺术性、创造性特征相背离；第三，多数战略管理工具的应用都需要以相关的信息输入与工具应用者的主观判断能力为基础，基础信息的完备性与工具应用者自身的素质能力及态度直接影响着工具应用的结论。简而言之，战略管理工具本身并非高度可靠。     迄今，战略管理学科的诞生与发展不过30多年时间，战略管理系列工具诞生之前世界上也存在了一批生命较为悠久的优秀企业，这些企业没有系统的战略管理理论指引，但也实现了相对良性的发展。显然，这些企业在业务选择、发展路径等方面的战略决策能力值得尊敬。而这与以企业经营决策者多年经营积淀所形成的对未来的洞察力、决断力以及冒险精神为核心内容的企业家精神是非常相关的。从另一个角度讲，现实中企业内部的战略规划人员更多扮演着企业经营参谋者的角色，战略规划目标及系列支撑策略的最终确定仍然需要企业决策者自身进行甄别与抉择。就此而言，企业家精神在企业战略决策过程中仍然具有不可替代的价值。     年度经营目标与中长期战略目标的平衡     从时间维度讲，企业的中长期战略目标的设定往往需要横跨数个经营年度，在企业的实际运营过程中，经营者通常通过关注阶段性的年度目标的达成来谋求整体战略目标的实现。总体逻辑无可厚非，但企业中长期的战略性利益的保障需依托于年度目标与战略目标的合理平衡。企业经营者若要实现对这种平衡的有效掌控，应关注以下3个方面的问题。     ⑴过度关注短期目标而出现战略迷失。该问题在一些处于初级发展阶段的企业中表现较为突出，企业战略远景不明与战略摇摆是该类问题的典型特征。出现上述问题有两个原因，一是企业的主要经营决策者往往因置身于日常繁重的组织、协调等具体事物中，个人精力的有限性使之无法进行深入的战略思考和系统布局；二是企业权力较为集中而短期经营业绩波动较大，在自身缺乏可靠的战略决策支持系统的实际约束下，企业决策者对未来经营环境判断结论的多变性致使企业发展战略频繁更迭。     ⑵战术控制代替战略控制而导致战略偏移。由于战略目标相对较为远景化，在日常的实际决策过程中，企业的经营者更多面对的是运营过程中围绕短期目标的一些战术性问题。高效的战术性运营控制并没有错，问题的节点在于，面对日常纷繁杂乱的内外部环境信息，经营者需要保持战术性经营思维与企业的发展战略路径和策略协调一致。虽然现实中企业运营的任何决策表面上都有相对充分的理由支撑，但客观上企业经营陷阱的表面同样会表现出强大的诱惑力。     战术控制不可替代战略控制，战术控制思维若长期与企业整体战略相背离，企业阶段性运营结果与中长期战略目标渐行渐远为主要特征的战略偏移难以避免，这种偏移往往在一些定性目标方面表现尤为突出。     ⑶忽视产业环境的根本变化而延误必要的战略修正。企业经营的产业环境变化往往是渐近式、温和性的，环境构成的种种要素量变到一定程度整体会产生实质性改变。届时，产业内企业经营的关键成功要素也常常出现重大调整。为此，洞察以及顺应产业环境变化趋势、并且进行针对性的战略修正，往往是企业实现可持续发展甚至颠覆产业格局、把握重大发展机遇的重要经营能力。     经系统分析、论证的企业战略需要在企业日常运营的各环节给予落实和坚持，但经营者因专注于短期目标而忽视内外部环境的变化、延误必要的战略审计与修正无疑是相当令人遗憾的。战略修正，主要意义在于保证战略管理的实际价值。     战略规划与战略执行的“知行合一”     战略规划是企业战略的基础，没有战略规划也就无所谓战略概念。而战略规划工作的实际价值需要通过战略执行给予体现，二者不可割裂，并且应该是一种相互制衡、互为补充的关系。没有有效的战略执行，纯粹的战略规划只能是单纯的纸上文章；而战略执行又需以系统的战略规划为先导，以此推动组织运转过程中行动的系统性及方向的一致性。若要实现战略规划与战略执行的和谐统一，以下3个方面有必要给予重视。     ⑴战略规划应该充分考虑后续战略执行操作的便利性。无论企业战略规划的企业愿景如何令人炫目，规划过程中的方法与工具应用如何充分，该规划仍需要通过充分的内部沟通得到组织内部各层面关键成员的全面理解和吸收，仍需要能够有效转化为组织内部日常运营过程中的种种工作任务。做不到这一点，战略规划内容难免悬置半空，无法落地。从这个环节讲，战略规划内涵适度扩展，对组织内部战略执行层面潜在问题的充分考虑与适度说明显然也是相当必要的。     ⑵战略执行应能够有效反哺战略规划工作。战略规划人员以对企业内外部环境的理解为基础规划企业战略，而组织在战略执行过程中所遇到的系列问题及战略执行效果往往能够映衬出规划人员对内外部环境认识的全面性和准确性。显然，企业的战略执行若能够有效反哺战略规划工作，企业战略规划能力便可得到持续提高。现实中，组织内部以组织、流程和制度为核心的战略管控体系的完善程度，往往直接影响着战略执行反哺战略规划的实际力度。     ⑶无论是战略规划还是战略执行，作业过程中均涉及大范围的内部资源整合利用及跨部门有效沟通的问题，为此，企业主要决策者对该类工作的充分重视与持续主导是保证战略规划与执行效率的重要手段。     战略评价与战略稳定的“动静统一”     企业战略规划之后需要组织实施，合理稳定的战略无疑有利于充分体现战略规划工作的实际价值。然而，基于企业内外部环境会持续变化的实际情况，企业战略过度静态显然也会影响到企业自身的发展步伐。通过秉承基本的管理思想对战略规划实施情况进行动态的战略评价，可以实现公司对外部环境的适应能力的不断提升和竞争优势的持续有效维护。     企业的战略评价结果可能需要企业进行系统的战略修正。战略评价与战略稳定之间固然存在一定程度的对立性，但二者之间也具有明显的统一性。首先，企业战略明确并且相对稳定的组织环境有利于战略评价工作的实施和保证实际的效用。在企业战略模糊或者战略过度静态的环境中战略评价往往因评价对象、组织文化、制度与结构等原因难以实施，而在因经常受外界“机遇”诱惑而习惯性战略摇摆的企业中，战略评价又往往因缺乏必要的公信力而丧失基本价值。其次，科学有效的战略评价有助于组织内各层面深化对既定战略的系统认知，并且针对内外部环境变化对组织战略进行适度的局部调整，有助于强化组织整体战略的适应性和稳定性。     可见，企业战略评价是必要的。需要关注的是，该项工作的有效开展应重视把握以下3个方面的平衡。     ⑴评价指标选择设定过程中定量指标与非定量指标的平衡。企业战略评价过程中忽视对难以量化主题的评价必然影响战略评价的全面性，将极大削弱该项工作的实际价值。对于不易量化的评价主题，战略评价人员可以通过组织内部的流程、制度、规范的完善与执行情况，进行行为过程评价和控制。     ⑵体现企业战略绩效的财务指标选择与非财务指标选择的平衡。一个国家的强盛并非单指该国的财富积累程度或军事发达水平，而应该是经济、军事、政治和人文等诸多方面的领先。财务数据自身合理性有所局限，企业整体战略绩效需要相对较长的时间来体现，这就导致拘泥于单纯财务指标的企业，其战略绩效评价极易得出偏颇的结论。企业的现行战略到底作何评价？从回归企业战略制定的本意出发，以下两个方面可以作参考，第一，企业的增值程度，这可以通过一系列体现财务资产的财务指标和企业创新能力、人才吸附能力、市场地位、社会口碑等非财务资产指标来体现；第二，企业自身所拥有资源和能力的利用程度。     ⑶战略评价周期与企业运营计划周期的平衡。现实中，企业往往以年度或季度为基本运营周期，企业战略评价周期的设定则应根据自身实际情况而定，何时应该进行评价不宜有固定的标准，下述两点可作为周期设定的参考原则：第一，战略评价工作应当周期性地开展，而不应固定在特定时段或在发现了系统问题时才进行；第二，企业内外部环境出现重大变化或是环境变化加快态势明显时，企业应该提高战略评价的频率。     在企业的战略管理工作中，对上述种种要素关系处理的妥善程度就体现了企业自身的战略管理层次和实际能力水平。受企业内部条件、管理意识等因素的制约，多数情况下企业战略管理水平的实质性提升是漫长并往往伴有阵痛的过程。然而，任何企业在立足于市场之中，同时也必然存在着管理持续提升的实际需求，企业的战略管理亦不例外。     路漫漫其修远，勿以繁琐而不为！[详细]2010-08-19 09:19