人文三一：构筑人尽其才 才尽其用大舞台

人才发展需要平台，干事创业需要载体。在《人文三一》系列报道的采访中，很多员工都曾提到这样一个观点，那就是不管是自身能力的快速提升，还是自豪感、归属感的逐渐累积，三一均为自己提供了一个丰富人生阅历、实现人生价值的“大平台”。

在三一，“依托三一，实现自我”绝不是一句空话，正是这一平台，让来自五湖四海的优秀人才施展才华、和谐共生；也正是这一平台，让6万余名三一员工为了同一个梦想竭尽全力、见证历史。

■快速发展　为员工成长带来机会

“在三一这个大平台中，就像鱼儿在一条快速奔腾的大河中激流而上一样。一方面，河水的体量日渐大了，员工腾挪的空间自然就大了。另一方面，河水还在快速流动中为鱼儿带来了充足的氧气，带来了发展的机会。” 面对记者如何理解“三一平台”的提问，一位员工打了一个这样的比方。

实际上，三一每年都保持了平均50%以上的增长速度，特别是过去的五年，三一的销售规模增长了近10倍，利润增长了20倍，总市值扩大了20倍。这些数据既是三一抓住中国发展旷世机遇的结果，同样也是每一个三一员工抓住公司发展旷世机遇的成果。它的背后，一个个研发人才在创新的项目中活跃了思维、取得了自信；一个个营销人员在把产品卖到世界各地的过程中丰富了阅历、开阔了视野；一个个技术能手在产品的高品质制造中锤炼了技能、积累了经验。

2003年，郭承志刚大学毕业就来到了三一。在三一，他先后从事泵车有限元分析，参加创造吉尼斯世界纪录的66米、72米泵车的研制项目，其后参加的热处理生产线的建设项目，甚至让他在中国的高强度钢板的生产历史上写上一笔。面对这些成绩，郭承志不无感慨：“没有三一的这一平台，短短几年，我不可能接触到这么多重要的研发课题，积累这么多项目的研发经验。”

在三一，研发始终为企业提供了不竭的发展动力，曾有记者问三一重工总裁向文波：“三一已经拥有行业最大规模的研发队伍，而目前，你们还在招大量研发人才，并且在每个人身上还投入了大量的培训经费，三一就不怕人力成本过高吗？”

每次面对这样的提问，向文波总不免要如此解释：“三一的快速发展需要人才的支撑，但我们从来不把在人才身上的投入当做成本，而是当做投资，从我们的实践来看，这项投资也是收益率最高的投资。”

正是这样一种对待人才的理念，让三一一次次把钱投向了人才的培养以及人才平台的建设。就拿2011年获得国家科技进步二等奖的三一重工技术创新平台来说，三一在长达13年的建设中就累计投入了资金50亿元，培养了3万多名涉及制造、设计、品牌建设、知识产权等各个领域的高端人才。

■灵活机制　让每一个员工人尽其才，才尽其用

来自起重机事业部研究院的李婉曾在三一总部旁边的维汉中学读书，她说，她一直离三一很近，自己是伴随着三一一步步成长起来的。2010年入司的她，提起自己对三一这个大平台的理解，说得更多的是内部竞聘的机制。“内部竞聘本身就是一个平台，它让很多员工能够发挥所长、才尽其用，但是能不能竞聘上自己想要的岗位，还是需要自己平时的努力以及积累的经验，去争取机会。”

三一德国研究院的王卫平在接受记者采访时则对公司打破论资排辈、任人唯能的机制大加称赞，他说：“三一用人不拘形式，只要你有能力，三一给你提供人力、财力等各种资源，在工作上不受其他因素的干扰。”

这一点，来自三一重装研究院的王世祖深感认同。他告诉记者，从沈阳北方交通重工集团来到三一后，“自己最大的变化是工作上更有激情，时刻都有新的挑战”。当问到这一激情来自哪里时，他说：“身边的同事每个都有着创新式的思维，能够彼此探讨，对待每一个产品的设计都能够团体探讨，不论职位高低，只要有更加合理的理由和充分的设计依据，每个人都可以成为关键点。”

同时，王世祖对公司合理化建议的机制更是赞同，他说：“合理化建议制度进一步促进对已有产品和新产品的改进，激励着员工提出更好的创新点。”据记者了解，在三一，鼓励全员创新，对每一位提出创新建议的员工给予奖励。创新建议一旦被采纳、实施，将根据产生的效益再次给予奖励，光这项机制每年就为集团产生上亿的效益。

此外，在人才培训方面，三一经过十几年的摸索，建立了一套涵盖新员工入司培训、专业培训、干部领导力培训、国际化培训的培训机制。“按我们的经验，一个工科应届生至少需要三年的锻炼，才能够从事一线的产品研发。但在三一，通过灵活的培养机制，可以让应届生只经过一年的集中锻炼，就能参加实际的产品开发。”三一首席科学家易小刚说道。

■国际化战略　为员工提供全球视野

2006年，陈彦在英国取得市场营销管理硕士学位。在加盟三一，成为一名营销代表后，他接到的第一项任务是敲开英国市场的大门。初生牛犊不怕虎，他和自己的团队当年就在英国卖了100万美金的设备，期间，他也完成了从一名学生到一个三一营销代表的人生转型。

尽管几年丰富的留学经历，让陈彦成长了不少，但陈彦觉得在三一这几年的营销工作，才让自己真正走向了成熟。“这几年，作为三一的一名营销人员，我跑过了几大洲的十几个国家，跟不同种族、不同文化背景、不同层次的海外客户打交道，学习他们的语言，学习他们的文化。现在，不管面对什么类型的客户，至少我知道用一种什么方式去和他们打好交道。这就是一种成长、一种自信。”几年的海外营销经历，显然让陈彦有了更多自信的理由。

实际上，三一为拓展员工的国际化视野、培养员工的全球化思维是不遗余力的。除了日常的国际化培训、英语培训以及每年选派大量员工前往美、日、德等发达国家学习培训外，三一还特别重视通过国际大型展会让员工获得学习提升的机会。不管是德国宝马展、还是美国拉斯维加斯展，三一派出的参展团队始终是国内规模最大的。“走出去、尽可能让他们走出去，让他们到世界的舞台上去看一看”这一心声早已成为三一决策层的共识。

2010年德国慕尼黑宝马展举办之时，受冰岛火山灰影响，“有的公司参展团队不到10人，而三一仍然是展会现场人数最多的中国展团，到展人员一百多人。事后，很多员工在展会学习报告中这样写到：“感谢公司提供这样一次来之不易的学习机会……”

“三一的国际化，让自己有了一个全球视野的平台，在这里，知道了自己与外籍员工相比，还有很多提升空间。同时，也让自己了解到了国外巨头为什么能做得那么好。只有了解了对手，才知道怎样超越对手，并实现我们数一数二的战略。”王卫平说。

■参与重大事件　增强员工自豪感与荣誉感

从2005年，三一率先完成股权分置改革，打响中国股改成功的第一枪，到2006年，三一重工总裁向文波维护国家产业安全的一篇博客，引发一场“全民大讨论”，进而改写了徐工命运；从2008年，在南方冰灾及汶川大地震中，积极抗灾、彰显企业本色、社会责任，引国人称赞，到2009年，经济危机时，深暖人心的“三不承诺”；从2010年，智利矿工大救援中，在世界舞台上首次吹响“中国制造”的振兴号角，到2011年，捐助62米泵车，再次续写“中国制造”传奇。一次次重大事件，让三一在历史的长河中留下辉煌一笔，这也让三一每一名员工在这些重大事件中增强了自豪感与荣誉感。

“三一起吊重量为3600吨的全球第一吊下线，我自己都不知道，结果，回老家过端午节时，家里的父老乡亲就主动跟我提起三一，提起全球第一吊，他们说，这长了中国人的志气，他们朴实的脸上透露出来的是无比的自豪。自己脸上也有了光，我为三一感到自豪，为自己是三一的一员感到自豪。”提起这些重大事件在员工心目中的影响，泵送事业部人力资源总监刘志明对记者说道。

三一印度研究院常务副院长宋永红是1996年入司的。作为一名老员工，对公司参与这些重大事件更加深有感触，他说，看到公司捐泵车援助日本，以及在智利大救援中的表现，自己作为一名普通三一员工，不但深感自豪，而且也“见证了一段历史”。

最后，他还补充道：“这些重大事件都是我们应该做的，只有当这样的事情做得很多，甚至习以为常的时候，我们的公司才能提升到世界级企业的水准。”

责任编辑：Ben