三一人才培养模式探秘 成快速成长的大学校

“加入三一，就像来到了一所大学校。”记者在采访过程中，曾多次听到三一人这样感慨。近年来，在三一爆炸性增长的销售数字背后，是因此而带来的由内至外的爆炸性成长和变革。就如一只在溪流中航行的小船，急剧变化成一艘在海浪中破浪前行的航母，船员需求越来越多，技能需求越来越复杂。

处于这样的历史时期，三一人自身的成长显得格外重要。一方面，在各种极具挑战性的项目工作中，三一人获得了长足的进步；另一方面，为帮助他们快速而顺利地成长，培养三一自家的经理人，三一不遗余力，从专业培训到领导力培养，从全集团开展的大型培训项目到各部门组织的专业讲座，逐步形成了一个多样化的、全面覆盖的培训体系。不论是新员工入司，还是后备干部培养；不论是综合素质提升，还是专业能力拓展，三一人都能找到与之匹配的培训。

在这张贴身织就的培训网中，三一人逐步提升，成长为一名出色的经理人。

拓展训练放飞快乐

研发培训 伴随研发人员一路成长

“研发是三一的核心竞争力，与之对应的是，三一对研发工程师的培训力度也是空前的。”人力资源总部副总监戈峰这样对记者说道。从为期6个月的岗前培训、长达一年的跨专业培训班、与高校合作开展的工程硕士班，再到近期火热推出的卓越工程师培训班……培训伴随研发人员一路成长。

从入司开始，研发人员就要进行为期6个月的岗前培训，包括车间实习、售后实习等环节。这项制度起源于2007年，当年，三一第一次在华中科技大学、中南工业大学等全国重点院校大规模招聘应届工程硕士，以满足三一的人才需求。为培养好这批人才，梁稳根董事长要求人力资源总部拿出与之匹配的培训方案，最终几经修改，确定了包括车间实习、产品介绍等长达数月的培训计划。

这项周期漫长的培训一开始就与部门的用人需求相冲突，急需用人的领导觉得，新员工在工作岗位上也能得到很好的锻炼。对此，戈峰说道：“支付6个月的薪水送员工培训，很少有企业愿意这么做。三一之所以坚定地实行这项制度，是因为认识到，全面了解制造工艺、产品流程对培养一名研发工程师的重要。过早地局限于工作岗位，不利于他们对产品的全面把握。”如今，泵送研究院的新员工一招进来，都统一挂在院长办公室，等培训完成后，再与用人部门进行双向选择，有效解决了培训与用人的矛盾。

跨专业培训班则与高校合作，着力培养复合型研发人才。研发工程师可以根据需要，免费自愿报名参加，每周末在三一学校授课，课程为期一年。自2007年开始，跨专业培训班已开设了5期，培养200多人。

而研究总院近期推出的“卓越工程师研修”系列课程，受到了研发人员的热烈追捧。该项目专门针对研发人员的各类专业需求，首批开出20门课程，每门课程讲授三天，全集团的研发工程师都可以报名参与。智能研究院工程师袁魏忠参加了5月6日至8日的第一期培训，由来自中南大学的资深教授深入演示“传感器的应用”，收获颇多。让他惊喜的是，每门课程考试后将获得学分，当累积学分达到20分后，他的职等工资将上调一档。截至目前，这项课程已有3000多人报名参与。

S1000  提升领导力的第一步

“领导力”是近年来三一培训的一个热词。随着三一事业的进一步扩大，加入三一的员工呈几何级增长，许多员工都得到了晋升，许多有潜力的员工也即将晋升，如何帮助这些新晋干部快速成长，成了梁稳根董事长和人力资源总部共同关注的问题。在人力资源例会上，梁稳根董事长多次指出，要把对员工领导力的培养作为重中之重。

王晓燕是业内一家顶级培训机构湖南区域的负责人，她对记者说道：“三一的培训有一个特点，就是成梯级的培训体系。其他公司可能更注重对中高层的培训，但三一的S1000工程对后备干部投入了这么大的培训力度，这是非常少见的。”对此，戈峰表示：“从普通员工自然成长为中层干部，至少需要5年时间，这满足不了三一的用人需求。S1000是三一领导力培养的一次尝试，通过设置最有针对性的课程，来帮助普通员工在最短时间成才。”

科级干部培训现场

S1000将集团各岗位分为研发、制造、财务、行政等11个体系，从中挑选出有潜力的优秀员工脱产成班，进行为期三个月的学习。2010年，S1000共开班27个，培养767人；其中，获提拔任命的学员共105人；参照16宫格评价法（业绩、潜力），参与评价的329名学员中，213人为A类，占64.74%。培训效果获得用人部门的一致肯定，有60%研究总院的领导在接受访谈时表示，S1000学员的进步超越了他们的预期。

谭义是他们其中的一员，他原本是研究总院试验检测工程师，因在研发变革项目中的出色表现，他被选中参与了S1000的培训。“这是一次美好的经历，我们好像重新回到了校园，有最好的老师给我们讲课，跟集团最优秀的同学一起讨论。有很多通用管理类的课程我都是第一次接触，比如财务的沙盘演练，我玩得不亦乐乎，也学到了非常多。”谭义乐滋滋地跟记者分享他的学习经历，在挂职实习时，他来到泵送国际研究院，负责布料杆的油缸设计，实习结束后，他留在了这个新岗位。如今，他已是布料杆所的研发骨干。

“S1000并不是三一领导力培养的最终版本。今年我们的一项重点工作，就是进一步探讨三一领导力模型，优化课程设置。S1000也将与领导力项目融合，成为一个长期的培训项目。届时集团所有有兴趣的员工都可以报名参加，并且只有参加过这个培训的员工才能获得提拔。”三一集团人力资源总监张解告诉记者。

专业培训   培养学习型组织

穿插在大型培训项目周围的，是形式多样、应需而生的各项专业培训。它们大多由业务部门自主开展，是提升员工专业素养的有效途径。而其中，又以制造商务、研发体系举办的培训最多。

制造商务作为三一集团引进新工艺、新技术最多的一个体系，为培养制造精英，可谓不遗余力。今年3月，三一启动了“世界顶级大学培养学习”计划，从集团的制造、工艺体系选取30到50名有潜力的员工，到世界顶级大学培养1至2年。截止5月7日，共有53人递交申请表，事业部总经理已签批人数为36人。

同时，为顺应三一国际化潮流，三一集团“英语培训中心”也在培训部挂牌成立。目前，培训中心共配备了2名外籍老师，3名中方老师，共开设了5个英语培训班，培训关键岗位员工150人。由于工作涉及到国际销售，谭义目前也正在参加这个培训班。

更多数量庞大的专业培训，大多利用晚上或周六学习日，由业务部门根据实际需求自主组织，各部门培训专干进行支持和监督。根据监控数据看，三一各事业部/子公司每月开展的培训均达到了30多场，有的高达60多场，平均每天就有1场培训。今年2、3月，北京桩机分别以33次、51次的培训场次和高质量的培训效果位列集团第一。

专业培训看似零散，但针对性强，是三一人才成长中一个重要的环节。在组织结构上，人力资源部也给予了相应的支持。2010年，三一在许多一级部门新增了人力资源部，研究院、制造商务等培训需求旺盛的部门，还专门配备了1到3名专职的培训专干，以满足各部门培训的用人需求。

工作实践  在项目中完成蜕变

“除了多样化、全覆盖的培训，最锻炼人的，还是员工在工作岗位上的成长。”戈峰说道。据不完全统计，三一集团每年有数以万计的项目正在进行，而经过项目洗礼的三一员工，无论工作能力还是综合应对能力，都得到综合提升。

泵送研究院材料所所长欧耀辉自2007年5月来到三一，经过一年的锻炼，2009年初，他被调到泵送事业部总经办，在集团首席科学家易小刚的带领下进行三一泵车易损件的技术攻关。第一个摆在眼前的难题，就是输送管的热处理工艺改进。易小刚亲自跟他们一起做试验，当看到他们艰难地按照一直以来的工艺，从输送管内管进行淬火时，易小刚说道：“为什么不尝试一种新方法呢？是不是可以先把输送管整体淬火，再表面回火？”按照新方法一试，难题迎刃而解。

“这件事给我一种醍醐灌顶的感觉。”欧耀辉说道，从此，进行技术改进时，他们不再拘泥于旧工艺的改进，而是引进一种全新的方法。在进行泵车出料口攻关时，项目组大胆突破内孔堆焊的旧方法，引进整体复合铸造工艺，钢材耐磨强度一下子提高了3倍，受到易小刚的高度肯定，而欧耀辉本人也在一个个项目中成长为三一的研发关键人才。

人力资源总部的凌力慧参与的是工程浩大的三一薪酬改革项目，该项目与业内顶级咨询公司美世合作。“我做的这项工作，等于是三一花了几百万给我们做了一次深度的培训，我们与中国顶级的人力资源师共事，学到了最新的理念、最好的技术，在做好项目的同时，也完成了自身的蜕变。”凌力慧深有感触地说道。

“培养自家经理人，是三一一以贯之的政策。这项政策不仅体现在提拔内部干部上，也体现在从新员工入司起，三一就深思熟虑，为其量身打造了一个随着成长而不断深化的培训系统。在三一这所大学校里，只要你愿意，你就能得到学习、锻炼的机会。”三一集团人力资源总监张解告诉记者。（供稿：三一集团 周淑芬）