徐工集团张启亮：CIO需要有一颗CEO的心

想做好信息化，CIO要有一颗CEO的心，站在企业发展战略的角度来看待信息化。

中午12点，徐工集团信息化管理部偌大的办公室里静悄悄的，只有窗外三环路上偶有汽车经过时，才会传来一阵模糊的发动机声。正值午饭过后，大部分同事在午休或者上网闲逛，但身为徐工集团CIO的张启亮一般会选择看看书。最近他选择的伴手读物是郎咸平的《蓝海大溃败》，有时他还会记下读后感，更新在博客上。

张启亮并不掩饰，他埋头读经营管理类书籍也是为了工作。一个IT人为何对管理如此感兴趣，张说：一个好的CIO一定要有一颗CEO的心。

抗压训练

2001年8月，济南陆军学院专科毕业生张启亮来到徐工集团的核心企业徐州重型机械有限公司（下称“徐重”）计算机研究所上班。

从踏进这家半军事化管理的工程机械公司起，张启亮就开始做Oracle ERP，“一些老员工对信息化工作还不太熟悉，很多工作机会就给了像我这样的年轻人。”他告诉记者，他在那儿一干就是7年，有跳槽机会也没走，他从心底里很感谢这段压力重重的经历。

该集团系统支持主管刘世状跟记者说，其实做他们这一行的，平台最重要，在徐工集团这个平台上，再不懂的人经历过一些项目磨练的之后，走出去都很吃香。

2008年7月，董事长王民决定成立集团信息化管理部之后，经验丰富的张启亮被从徐重调到了徐工集团。在这个新的部门里，他的身份是ERP运维主管。王民关于集团转型的决定比较果断，也比较突然。据一位徐工集团的老员工介绍，徐工集团在集团层面自2003年开始曾有过近5年的信息化空白。

但是从近3年的动作来看，因为决定依靠信息化从战略控股型转型为经营型集团，徐工集团每年都投资1亿元用于信息化的项目实施工作。2011年，这个数值将增至1.3亿元。

短短一年多过去后，集团第一任外聘部长刘建森被调到了市场部任职，张启亮则被升为部长助理，成为徐工集团信息化管理部的负责人。

涉足管理

在众多同事资历都比自己高的情况下，张启亮感受到了前所未有的压力。除了经常参加外部研讨会之外，徐工集团的内部信息化工作他也事无巨细、亲力亲为。在很长一段时间里，张启亮一度是回到家倒头就睡，刷牙洗脸都顾不上。2010年5月没过多久，张启亮病倒了，病症是垂体瘤压迫视神经，张启亮陷入了一片黑暗之中。

正是这段时间里，他琢磨透了一个道理，再这样不讲方式方法地忙乱下去，他撑不住了。

然而，要转型却非易事，张启亮说：“作经营型集团就是要实实在在地经营一些业务，管理好所有子公司。但是此前分子公司和二级公司基本都有一套自己完整的管理方法。怎么做，这就要靠信息化手段。”

在张启亮看来，徐工集团的各个分子公司都是漂亮的珍珠，只是因为缺少一根线才没有串成项链。“信息化就是干这事的――把所有的珍珠串起来，形成徐工集团的项链。只有把所有的资源都整合起来，徐工集团才能实现利益最大化。”

与徐工集团实力相当的，甚或是比其差的众多工程机械企业，在很大程度上也都是因为没有把公司的珍珠串起来，所以没有挖掘出一串项链的价值。张启亮一直在想，为什么很多企业的信息化没有发挥出这种串联效应呢。后来他才发现，这是因为CIO没有一颗CEO的心。“要想做好信息化，CIO一定要有CEO的心，你一定要站在企业发展战略的角度来看待你的信息化工作，虽然不是CEO但一定要用CEO的心来做好信息化。”

但要做好徐工集团的信息化，展现在张启亮面前的却并不是一条阳光大道。经历了苦苦的思索之后，张启亮决定打破传统的信息化推进工作方法，即改变同行企业一个项目接着一个项目上的做法，而是让信息化的项目同时上。

张启亮说：“我们要做就一起做，6家软件供应公司在一起，6大系统一起上，所有的人员160多个人在一起同时办公。只有这样，才可以避免先上ERP再上CRM，由于做CRM的人不懂ERP，而造成两个系统不能很好对接的麻烦。”

除了方法的创新，张启亮也在第一任部长刘建森的工作基础之上，力推徐工集团的信息化整体提升工程，实施集团的SRM（供应链管理）系统，“4321”工程，以及包括ERP、PLM（设计研发）、MES（制造执行系统）、DMS（经销商管理系统）、CRM（客户关系管理系统）、全面预算管理和商业智能的管理信息化工程。

而去年年底与微软合作的CRM更是进行了很大的整合，不仅集成了传统的ERP、MES，还和集团销售人员的手机以及服务车、备品备件等联系在一起，可以说正是应用了物联网的概念。

在张启亮率领的信息化管理部员工的共同努力之下，徐工集团的信息化整体提升方案蓝图也将变成现实――从产品设计、研发开始，到产品的智能化、再到徐工集团内部之间和与外部客户、供应商等各类合作伙伴之间关系的管理信息化都将逐步实现。

责任编辑：Daisy