曾光安：并购 奠定柳工工程机械龙头地位(图)

时间：2011年10月15日上午

地点：北京九华山庄

题目：中国工程机械第九届营销高峰论坛暨2011中国工程机械代理商年会

2011年对于中国经济而言，可能是最难过的一年，CPI居高不下、人民币升值加剧、房价上涨趋势并未得到根本遏制、资本市场不容乐观；对于中国工程机械行业来说因为信贷紧缩，施工工程开工率不足等因素的影响，短时间内恐怕很难再出现高增长。面对复杂多变的市场环境当中，企业该如何应对？

演讲嘉宾：广西柳工机械股份有限公司总裁曾光安先生

广西柳工机械股份有限公司总裁曾光安发表观点

关键词：并购

我们知道，广西是国内比较落后且GDP排在倒数五名的地区，在中国工程机械行业处于计划经济的时候，东北、西北、西南等落后地区的企业纷纷倒闭，只剩下柳工还存活在工程机械行业。当时的柳工位于资源匮乏、远离市场、远离客户、远离供应商和人才的地区。2000年，我们开始思考：如果柳工一直在广西柳州发展，前景将非常困难。所以柳工于2000年收购了无锡江阴一个小型压路机公司，那是柳工的第一次并购，也是工程机械行业内真正意义上第一次市场性并购。这次并购让柳工由广西这个落后地区发展到中国经济发达、工业发达的无锡，柳工的产品线由单一的装载机扩展到压路机，这起并购我们认为是非常成功的。当年并购之前的压路机产品每年负增长率是50%，而今天，柳工压路机不管是国内市场销售还是出口都做到了中国第二，未来柳工的国际地位也会进一步提升的。

在过去十年内，柳工股份公司先后进行了七次并购，这七次中除了一个之外，其他所有并购行为都是成功的。柳工是从最初的单一装载机产品逐步覆盖到了以土石方机械为核心的15个工程机械产品线的。柳工通过并购从广西这样一个落后地区，辐射上海、安徽、江苏、天津等经济发达、市场资源丰富、代理商丰富的地区；同时通过并购也学习和理解了不同地区、不同环境下该如何运作企业，更重要的是，学习一个企业在人力资源特别是市场资源极其匮乏的情况下，如何通过并购获得企业发展所需的各种资源，包括产品技术、人力资源、当地政府、供应商资源等等。并购过程中也需要一套完整、全面、系统的方案，仅仅是购买一家企业很容易，但是如何将其发展成一个成功的企业，却是一个艰难的过程。

在过去十年内，柳工的产品技术、营销、管理体系以及其他一系列功能的逐步发展，形成了柳工完整的科学体系，也是柳工文化的一部分。这些奠定了柳工今天在中国的地位，如果没有并购的道路，柳工可能还是一家默默无闻的企业。

十年发展之后，柳工开始寻求海外市场。2005年，柳工快速的在全球90多个国家建立了130多个代理商，代理商分布在不同经济发展阶段、不同文化和地域。我们深刻感受到柳工的产品和技术不能完全满足不同经济发展阶段、不同区域的市场和客户需求。所以柳工下一个阶段就是实现当地制造，2008年柳工在印度建了一个小规模的工厂，工厂运营比较成功。如何进一步拓展柳工在全球的制造体系，并来满足柳工全球市场需求？柳工也有计划的进行并购，2008年经济危机爆发，全球很多中小工程机械企业遇到巨大困难。2010年，柳工与波兰HSW进行合作，虽然交易过程比较漫长，但是波兰项目是柳工未来寻求全球更大发展的试验点，而且我们也完全有信心在短时间内把波兰HSW变成一个盈利的、面向市场的企业。

对柳工十几年的并购过程，我们总结为“四满意”：第一，不管是全部收购还是部分收购，要让原来的所有者、投资者满意；第二，让原企业的员工和经理人员满意；第三，让当地政府满意，因为任何一个地方的企业是当地政府核心的经济支柱和发展的动力，所以如果当地政府能够满意，就会给与企业足够的支持；第四，柳工自身的满意。从这四方面来说，柳工并购整体是成功的，在国际上，我们也希望通过波兰项目的实施来为柳工全球并购积累一些经验，最重要的是提升柳工在全球的整合能力。

当前，对于中国工程机械本土企业来说，从整机到零部件制造商以及代理商数量远远超过全球很多国家。从前年开始，中国整个工程机械市场所需的机械台数已经占到全球50%左右。中国制造企业代理商特别是零部件制造商的数量也超过了全球一半。“十二五”、“十三五”是中国经济转型时期，我认为企业的规模会不断增大，而企业的数量会不断减少，这里面包括零部件、主机和代理商企业，这是历史的过程。

这些年以来，代理商群体特别是挖掘机代理商在中国的崛起以及代理商行业在体制下的重大转变，工程机械代理商也在雄心勃勃的跨区域、跨品牌发展，有些还想跨国家发展。我想从零开始与从并购开始的概念是不一样的，代理商相互并购是非常常见的一件事，在未来十年里，中国代理商之间合作、并购也是必然的道路。

我有两点建议：第一，并购你该做些什么？第二，被并购，你有什么东西值得去被并购？我们认为代理商如果想在规模上快速拓展，并购是一条很好的道路。我认为并购能够为代理商带来快速市场成长和市场定位体制，包括优秀员工的保留和发展，这是非常关键的。作为被并购或自愿被并购者，这也是一个巨大的挑战，一家企业为什么被并购，一定是这家企业某个地方有价值，而这个价值正好是收购方所需要的，而这种价值就是代理商企业的核心能力。

所以我认为，中国代理商在未来发展过程中首先应该着力于打造自己的核心能力，这个能力的核心就是代理商与客户的关系，也就是代理商的客户资源，或者说是代理商品牌在当地市场代理的产品线上是受尊重的品牌。在这种情况下，即使你要退出行业，也是有企业价值的。第二，要有优秀人才以及足以支撑这些人才的管理体系。中国大部分的客户关系以及市场竞争力都寄托在优秀的销售经理、服务经理等人才身上，如果你不能保留这些优秀人才，代理商的价值会大幅度缩减。第三，就是代理商资产的清洁，中国代理商资产非常庞大，蕴含法律风险，所以对于企业资产价值，收购一家没有一个清晰法律界定以及债权没有风险防范的企业，收购方的价值也会大幅度缩小。

最后我做出总结，未来十年中国企业和国外企业是一个不断融合的过程。世界顶级企业卡特彼勒、小松以及其他的企业已经来到中国30多年，他们已经成为中国的本土企业，他们还有着雄心壮志。中国的企业，比如中联、三一、徐工、柳工等等企业也有志成为全球化的企业，这个过程是大交流、大发展的过程。同时代理商也是在这个大背景下不断融合、兼并和发展的。柳工愿意和大家共同发展，我们甚至也愿意和中国有志的代理商一起开拓国际市场，谢谢。

关键词：平衡点

我们在增长和效率之间必须有均衡，中国工程机械高速发展以及企业快速发展，而企业规模需要缓存期，如果失去效率，冒险去高速发展，很可能会失败或者是带来更大风险。

柳工在这方面尽量找到平衡点，柳工是白手起家，资源和政府支持很少，只有自己不断寻找。柳工在2004年和2008年曾两次遇到这样的选择，而我们选择的是立即疏散风险。

我认为，未来在企业发展过程中，不同产品和不同区域可能有一些不同的做法。但是柳工的整体策略就是发展，我们在全球的发展也不是急功近利，或者是为了达到某一个目标失去整体利益。