唯发展不唯速度 玉柴集团欲破千亿元大关

60年，一个花甲。作为一个卓越的企业，有辉煌、有光荣、有成就，虽然也有磨难。然而为了更长远、可持续发展，企业需要打破现有的陈旧模式，需要改变、需要重新定位。总之一句话，需要再造一个全新的体系。

企业再造是一种战略，包括发展理念、战略目标、组织体系、人才结构、商业模式等，重新确立新的企业文化。企业再造，目的是为了认知优势，重新发展。

致力于打造一个“新玉柴”的晏平，有着每一代企业家都有其不同的责任和使命的认识。他认为，打造一个具有核心竞争力、在内燃机主业及相关产业链保证有质量增长的玉柴集团，其实1000亿元并不是一个太远的目标。

历经最近五年的整合，玉柴集团整体实力有了明显进步与提升。

“十一五”五年里，玉柴集团虽然受金融危机等不利因素影响，销售收入从2005年的121亿元增加到2010年突破370亿元，企业结构调整趋好，经营效益稳步提升。五年间，玉柴品牌价值上升了近一倍。

在中国，有许多传统老国企也同玉柴一样，曾经历了多年的艰难时光，最近几年，他们中的一些企业慢慢复苏起来，观念的转变是共同特点。这一点体现在玉柴董事局主席晏平身上，就是完成了企业的“再造”。

看看今天这个拥有30多家控股子公司、总资产超过300亿元的内燃机行业龙头，局外人绝对想象不到它的前身竟是一个坐落在西南边陲的劳改企业。正是由于60年来不断地调整发展战略，完善产业布局，才有了今天这样一个举足轻重的排头兵企业。如今，玉柴已成为国内产品型谱最全的内燃机制造基地、国内产品型谱最完备的中小型全液压挖掘机制造商。

速度与激情

2011年对于中国多数装备制造企业来说并不是丰收之年。多重因素共同作用下的装备制造出现了情理之中、意料之外的市场疲软。

然而，在市场走势低迷的大形势下，今年上半年，玉柴完成了营业收入210.67亿元，实现了时间过半、任务完成过半。其中，营业收入同比增幅超过20%的公司有玉柴重工、润滑油公司、华原公司、金创公司、能源化工公司和长晟公司，玉柴重工、润滑油公司和长晟公司的营业收入同比增幅超过了50%。

如此靓丽的成绩绝不是昙花一现。事实上，在晏平的带领下，玉柴已经实现了连续五年的爆发式增长，各大业务板块迅速崛起。2005年，玉柴年度销售收入超20亿元的板块只有发动机板块(81.1亿元)，旗下全资、控股、参股的27家子公司中销售收入超10亿元的子公司仅2家。而到了2010年，玉柴集团除专用汽车板块外，其他5大板块销售收入均已超过25亿元，其中发动机板块达204.86亿元，能源化工板块63.8亿元，旗下30多家子公司销售收入超10亿元的子公司已达8家，海外经营遍及东南亚、美洲、非洲等80多个国家。玉柴集团不仅扎根广西，走向全国，而且走向国际舞台。

从增长速度上看，“十一五”期间，玉柴集团以年均两位数的增长率，持续保持高速增长态势。其中，发动机产业板块连续五年保持30%以上的高速增长。集团另一主营———工程机械板块，五年间增长了4倍，产品有50多个系列150多个品种，在我国工程机械专业市场领域占据了一席之地。润滑油化工板块同比增长超过114%，跃升为玉柴最具增长潜力的板块之一。集团资产优良的子公司不断增加，已从过去发动机板块的“一枝独秀”发展为发动机、工程机械、能源化工、汽车零部件、物流汽贸、专用汽车等六大产业板块的大面积增长。

销售收入持续高速增长，各业务板块齐头并进，是玉柴在“调整”的阶段性小考中交出的答卷。让玉柴人体验到了速度带来的激情，同时，给了领路者深化改革的信心和底气。

玉柴有一个详尽的计划表，要在“十二五”末年跻身千亿元企业之列。千亿构成里面，其中发动机板块规划460亿元，工程机械300亿元，能源化工160亿元等。据悉，2011年玉柴集团的营业收入达到400亿元已不存在问题。

冰山露出水面的部分只是一角，庞大的主体在于水下。对于玉柴来说，展示在外的速度仅仅是企业再造带来的必然现象，而非刻意追求的结果。

锐意改革

玉柴追逐着高速发展，却并不迷信发展速度。锐意改革，主动调结构是其享受速度与激情的理性条件。

在60年的经营发展过程中，玉柴集团由单一工厂经营，发展成为通过投资与经营管控相结合的集团化经营，通过多种资产重组方式和融资手段，由单一国有资产结构，转变成多种所有制经济成分并存，跨地区、跨行业、多品种、多元化经营的企业集团。

据晏平介绍，他在2005年进入玉柴时，集团公司本部机构多、人员多，领导和工作人员不知道自己干什么。玉柴股份的板块非常强大，但是母公司———玉柴集团却虚弱到资金链几乎崩溃。集团总部毫无权威可言，对子公司管理基本是放之任之。这样的模式存在很大问题，集团缺乏必要的产业支撑，战略实施和长远发展无法落地。

针对这一现状，玉柴领导层转开了脑筋：母公司羸弱的局面必须改变，传统僵化的企业模式必须改变！

为了彻底从困局中脱身出来，玉柴从根儿上抓起，展开了由内而外、由点到面的大刀阔斧的改革。

其中最重要的就是整理零散分支，夯实内部管理基础，着手构建现代企业制度。

在关乎企业生存与活力的劳动、人事、分配三项制度方面重新划定规范，推动改革。最终形成了员工能进能出的用工机制，管理干部能上能下的竞争机制，员工收入能多能少的薪酬机制。在这里值得一提的是，虽然玉柴集团是国有企业，但是在薪酬方面拥有绝对的自主权。

同时，在改制过程中，玉柴重新确立了集团管控模式，巩固了集团的母公司地位，有效平衡了集团公司的风险管控与子公司的自主经营。新的管控模式的确立，使集团能够集中力量做强做大主业产业集群，逐步退出与核心业务关联度不强、规模小的子公司，而对关联度大、核心零部件优良的企业给予技术、资金、管理、市场的支持。

此外，2009年玉柴确立了“三层级”战略管理体系，明晰集团、产业模块、子公司三个层级的战略管理职能；建立五大环节———战略分析、战略决策、战略规划、战略实施、战略控制———闭环管理机制，为集团的下一阶段发展打好基础。

玉柴改革取得的成绩有目共睹，但是如今玉柴又提出了“十二五”的千亿目标，从300亿元到千亿是一个不小的跨度。业内专家指出，玉柴达到千亿的关键还看改革的举措，要用最大的勇气和决心来全面推进集团的改制，将其改造成为多元化的集团，以适应激烈的竞争。

“改革开放的每一个阶段和每一个进程，玉柴都跟上了节奏，并且始终站在改革开放的发展前沿。”中国机械工业联合会副会长张小虞就玉柴的改革调整给予高度评价，“从刚开始的企业放权到搞活，到股份制改造，到海外集资，到技术引进，到开发，到内部法人治理结构改变，到多元化发展，到现在正在进行的国际化发展和推进……玉柴行走的每一步都踩在了点儿上。”

所谓的幸运，不过是旁人看到的结果。静水流深，如果没有对理论、政策、形势的精确把握，对发展战略的及时调整，没有破而后立的胆识和心胸，不可能有今日的玉柴，又何谈图谋千亿？

责任编辑：Eason