中国工程机械区域市场竞争的实质及前景(图)

现代商战中，谁制定规则，谁就占据主场。长期的增长，需要以战略眼光看待营销的布局。中国的工程机械市场复杂却又充满希望，潜力巨大却又充斥着太多不确定因素。因此，“持久战”的谋略尤为重要。作为工程机械区域市场竞争的主体，代理商并不是脱离其外部和内部环境单独存在的，因此在谈到代理商之间竞争的话题时，有必要对目前代理商生存的内外部的环境现状作一番分析。

湖南华宇科技集团有限公司常务副总经理 李蕴

区域市场竞争的现状

先看外部环境。从国家层面上来讲，国家经济的发展模式在转变，增速在放缓，银根在缩紧；从行业角度来看，工程机械全行业的增速也在放缓，环比有所下降。结合产业链上下游发展现状和目前制造商的各种数据来看，行业产能过剩是不争的事实，远大于市场需求。由此造成的销售压力对于代理商而言，可想而知。明知各种大力甚至过度地促销风险很大，却只能“顶风作案”。宏观政策的和过度促销也带来了客户预期增高的风险，主要表现为对低首付、服务的预期和回款逾期的预期不断增高，很多已经超出了代理商的承受范围。

再看内部环境。主要是因为低首付导致的应收账款增加，以及大量促销形成的销售费用、管理费用和财务费用增加，造成了企业目前现金流存在一定风险。

区域市场竞争的实质是商业模式的竞争

商业模式的概念

“商业模式”的概念源于20世纪50年代，直到90年代才开始被广泛传播和使用。商业模式是指为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务，达成持续盈利目标的组织设计的整体解决方案。商业模式中，整合、高效率、系统是基础或先决条件，核心竞争力是手段，客户价值最大化是主观目的，持续盈利是客观结果，也是检验一个商业模式是否成功的唯一外在标准。

商业模式的九要素

商业模式有9个要素，分别为：价值主张，即公司通过其产品和服务能向消费者提供的价值；目标群体，即公司所瞄准的消费者群体，也称市场细分；分销渠道，即公司用来接触消费者的各种途径；客户关系，即公司与其消费者群体之间所建立的联系；价值配置，即资源与活动的配置；核心能力，即公司执行其商业模式所需的能力和资格；合作伙伴，即公司与其他公司之间为有效提供价值并实现其商业化而形成的合作关系；成本结构，即所需资源的货币描述；盈利模型，即公司通过各种收入流来创造财富的途径。

代理商竞争实质和价值实现手段

代理商竞争的实质，是代理商提供的产品和服务，能否满足日益增长的客户需求，即企业资源和能力能否实现其客户主张，从而为股东实现其经济价值。也就是说，其实质是价值实现能力的竞争。而代理商实现价值的手段，包括产品经营、品牌经营、资本经营以及人才经营，这是一个循环往复，曲折上升的过程。

创建代理商品牌

多元化的渠道方式，包括直供式、分公司、二级代理、联销体系、仓储式、4S或6S店以及租赁店，反映出来的是不同的商业模式。以前都说一流企业卖标准，二流企业卖品牌，三流企业卖产品或者服务。现在，又有了新的观点：一流企业卖思想和创意，二流企业卖标准，三流企业卖品牌，四流企业卖产品和服务。而事实上，在区域市场竞争环境下，目前大多数企业大多数还是处于“四流企业”的水平。

当然也有部分注重品牌建设，已经提炼或提升出核心竞争力的代理商企业，已经进入到了品牌竞争的层面，跨入了“三流企业”的行列。“三流企业”的代理商，无论是行业的影响力，上游制造商与之的政策支持，还是下游客户对其的认知度、满意度和忠诚度，都与“四流企业”的代理商有所不同。在代理商品牌创建的过程当中，以下5个方面，应该持续地去提升和改善。

⑴营销模式。产品、价格、渠道、促销、团队建设、过程管理和风险管控等各方面都应该持续地进行提高。

⑵融资模式。除了传统的分期、按揭和融资租赁以外，资本运营的概念和运作方式也已经进入到工程机械代理商体系。

⑶管理模式。运用现代化的信息手段、数字化的管理平台和ERP系统等对企业的人、财、物进行系统性的管理，在行业内已经普遍开展。

⑷服务模式。单纯局限于三包内的维修服务，已经逐步地往三包外维修服务体系二手机的置换、翻新再制造等后市场模式转变。

⑸扩张模式。资本扩张是一种内在的需求，有内涵式扩张和外延式扩张两种方式。所谓内涵式扩张，就是提炼出自己的核心竞争力，这是外延式扩张的基础；而复制成功的盈利模式，是外延式扩张的根本前提。

中国工程机械区域市场竞争的实质及前景

区域市场竞争的前景

区域市场竞争愈演愈烈，而要想在竞争的逆流中迎难而上，就必须描绘出区域市场竞争的前景，并为之努力。

第一，要找到未被满足的客户需求。发现和满足客户需求是所有工作的出发点和归结点。

第二，要做好战略定位，确定价值主张。也就是要清楚在所处的竞争环境下，企业需要做什么。

第三，盈利模型创新。也就是说，企业要怎么去做。以上三点概括起来，中心意思就是企业要提供差异化的竞争。

第四，价值链的整合。随着竞争的加剧，产业价值链的并购、重组、合作及合资等各种形式的资源配置会不断出现。其中有一部分可能是在制造商主导下进行的，也有相当一部分会是代理商自主进行，并且得到制造商的认可的。

第五，治理结构的完善。随着并购、重组、合资及合作的进行，代理商的法人治理结构复杂化、多元化，是必然的发展趋势。而完善代理商的法人治理结构，促进期决策运作的科学化，是十分必要的，也会从中受益良多。

区域市场竞争的实质是商业模式的竞争，是产业链上下游综合实力的体现。相信那些能够处理好产业链上下游关系，注重品牌创建和打造核心竞争力，并持续不断改进的企业，一定能够顽强地生存下来，并且做强、做大。所谓物尽天择，适者生存，是不变的法则。（本文来源：湖南华宇科技集团有限公司常务副总经理 李蕴）

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