只有资本助力工程机械企业方可胜出

2009年，全球工程机械前六强占了销售额的54%，未来参与竞争的企业必须通过规模的优势逐渐争取靠前的席位，从而获得稳定的收入和利润，而要成为最后的赢家――资本助力，工程机械企业方可胜出。

数据表明，资本的运作与全球经济的发展呈现正相关关系，在互联网危机后，全球并购所涉及的金额呈现明显下降，但是随着经济的逐步发展，并购总金额又逐渐回升，直至次贷危机的发生，又使得这一趋势呈现下降。但是可以预见，在全球经济缓慢回升的过程中，并购的步伐将重新加大。

虽然工业方面的并购一样受到金融危机的影响，但是受经济的影响特征并不特别明显，而且在2007年达到了一个高峰，总金额达到3500亿美元，为历史新高。在本次次贷危机发生后，工业方面的并购虽然金额出现下降，但是占所有并购的比例却出现提升，接近12%，为历史最高水平。

显然，并购越来越受到工业企业的重视，而且企业开展并购的速度正在加快，这说明规模化已经成为企业发展的主要方向。在进行行业分析时，有一个很重要的维度是市场集中度，在成熟的行业和市场中，行业的前三名一般占有市场的70%~80%，2009年,全球工程机械前六强已经占据了销售额的54%。未来参与竞争的企业必须通过规模的优势逐渐争取靠前的席位，从而获得稳定的收入和利润，而要成为最后的赢家，并购已经成为企业最后胜出的必然选择。

国内企业未以并购为主要手段

目前我国工程机械行业各产品的市场基本处于发展阶段。装载机、挖掘机、压路机，这些产品领域虽然出现了一定规模的企业，但整个市场仍然处于不稳定状态，还有进一步整合或者变化的趋势。

纵观国内企业的发展历程，并购的频率并不高，很多工程机械企业都是国有性质，在身份置换和国退民进的带动下，出现了很多民营企业，也给予了很多外资企业进入中国市场的机会。外资纷纷通过合资或者并购的方式进入中国，在这样的形势下，国内市场出现了更多的变化。

目前国内企业在并购上还处于起步阶段，这一点从三一和合力的发展上可见一斑。

三一几乎不涉足并购。2003年，三一集团收购邵阳汽车厂成立三一汽车公司，进入大型客车行业，收购华源凯马湖南汽车制造公司，并组建三一湖南汽车，产品涉及重卡、客车、汽车起重机，随后对徐工和沈阳机床的收购均没有实质进展。三一重工总裁向文波说：“三一集团主要考虑自主发展，所以我们没搞过并购，可以说是基本没搞过。”

安徽合力作为国内叉车行业的龙头企业，仅在1996年上市前后开展了三项并购，收购了安庆车桥厂、蚌埠液力机械厂和宝鸡叉车四厂，此后基本没有开展过资本运作，2009年其年报显示货币资金达到6亿元，应收账款3.5亿元，占其营业收入的1/3，显然，其资本利用效率没有得到充分发挥。

如果仔细看这两家企业的并购年份，会发现都与其上市时间相当，这是因为上市公司进行IPO操作时，会进行上市前重组，以创造一家在市场上有竞争力、管理良好和具有增长潜力的公司，其中一个重要的考虑因素就是消除同业竞争，这也就不难理解为什么这些收购都发生在该公司所在地附近了。

对全球上市公司的调查结果表明，那些只专注于一类产品的市场领先者，其生存率较低，这些企业或者拓宽了产品线称为大型企业，或者被大型企业所兼并。如果国内企业希望在行业有所建树，那么规模化和集团化则是必然之路。产品的多元化和产业链的扩展，不依靠资本的手段，很难有较大的突破。

应该说，国内企业在公司发展、行业竞争的层面将并购列为主要手段的还不多，即使当年被称为资本代表的德隆，也在定位时将自己列为产业发展型公司，而不是资本投资型公司。以发展基础产业为思路的运营模式固然是企业持续发展的基础，但是否是目前市场情况下最佳的发展模式呢？这一点值得思考。

外资企业的视野投向中国

国外企业的发展策略值得我们借鉴。国外工程机械企业通过资本运作的手段，收购或与其他企业合作，快速获得市场份额、扩大生产和销售能力，争取更大利润。

以卡特彼勒为例，在上世纪80年代只有3次收购或参股，但是90年代达到18次，从90年代中期开始，卡特彼勒加大资本运作力度，尤其是进入到90年代中期，其收购和参股的动作频率明显加快。2010年1~3月份，卡特彼勒又完成了5次收购，卡特彼勒通过资本输出的方式加快全球化进程，完善产业链，充分了解市场，增强核心环节的控制力。

另外，日本企业虽然没有大张旗鼓地开展并购，但其动作也不可谓不多，从1988年至今的数据来看，小松总共完成了21项并购，并着手27次参股。

现在，很多外资企业又把视野投向中国，纷纷在中国进行直接投资。投资中国市场，外资企业的动机在于三个方面：市场驱动、资源驱动和效率驱动。

市场驱动：通过投资进入新兴市场，这些市场蕴藏着很好的机会；选择离客户最近的地点，有利于产品和服务的快速提供；与竞争对手开展竞争，比如卡特彼勒通过与三菱合资成立公司，给小松施加压力。

资源驱动：获得资源，矿产、石油等方面较为典型；获得知识资产；进入具有技术优势的区域发展自身，如通过进入日本发展机器人产业，通过进入德国发展化学产业，通过进入意大利发展时尚产业，通过进入美国发展软件产业等。

效率驱动：降低采购和生产成本；获得投资和税收优惠政策；避免跨国交易门槛。

外资企业通过并购进入中国

一是通过既有渠道，扩展产品销售，占领市场；二是把中国纳入其全球产业链条，服务于其全球化竞争战略。不同的企业进入中国会采用不同的策略，包括以出口和全球采购为主的松弛控制策略，以项目制投入为主的适中控制策略，以成立合资公司开展的深入控制策略。在工程机械行业，普遍采用的是成立合资公司开展的深入控制策略，因为在市场空间、人力成本、政策支持、税收、经济发展等主要考虑因素上，中国都具有很大的吸引力。

并购目的及风险分析

真正要关注的、不可忽视的，其实是在下一轮的竞争中，并购必然成为工程机械行业发展的主旋律之一，而我们的企业如何跟上行情，不至于在竞争中被逐渐甩开呢？无论从竞争层面还是发展层面，国内企业都应将并购做为发展的主要考虑方向。

从目的上看，企业开展并购，主要目的可以划分为扩大规模、占有新市场、扩展产品种类、提升技术实力和获取资源等方面，围绕这些目的，有选择地进行并购对象的筛选和评估，并进行并购后的整合。

国内企业的关注点应聚焦到产业链扩张上，因为随着竞争的加剧，未来企业的规模将成为主要优势所在，这意味着以上并购的目的每个都需要被考虑。在形式上，可采取兼并和收购两种不同的行为。兼并是指产权交易，形成一个新经济单位，收购是获得目标公司的大部分或全部资产或股权以达到控制的目的，可以进行资产收购或股权收购。由于国内企业并购经验缺失，也缺乏并购人才，因此在开展并购时，需要考虑各类风险。