人文三一:构筑人尽其才 才尽其用大舞台

人才发展需要平台,干事创业需要载体。在《人文三一》系列报道的采访中,很多员工都曾提到这样一个观点,那就是不管是自身能力的快速提升,还是自豪感、归属感的逐渐累积,三一均为自己提供了一个丰富人生阅历、实现人生价值的“大平台”。

在三一,“依托三一,实现自我”绝不是一句空话,正是这一平台,让来自五湖四海的优秀人才施展才华、和谐共生;也正是这一平台,让6万余名三一员工为了同一个梦想竭尽全力、见证历史。

■快速发展 为员工成长带来机会

“在三一这个大平台中,就像鱼儿在一条快速奔腾的大河中激流而上一样。一方面,河水的体量日渐大了,员工腾挪的空间自然就大了。另一方面,河水还在快速流动中为鱼儿带来了充足的氧气,带来了发展的机会。” 面对记者如何理解“三一平台”的提问,一位员工打了一个这样的比方。

实际上,三一每年都保持了平均50%以上的增长速度,特别是过去的五年,三一的销售规模增长了近10倍,利润增长了20倍,总市值扩大了20倍。这些数据既是三一抓住中国发展旷世机遇的结果,同样也是每一个三一员工抓住公司发展旷世机遇的成果。它的背后,一个个研发人才在创新的项目中活跃了思维、取得了自信;一个个营销人员在把产品卖到世界各地的过程中丰富了阅历、开阔了视野;一个个技术能手在产品的高品质制造中锤炼了技能、积累了经验。

2003年,郭承志刚大学毕业就来到了三一。在三一,他先后从事泵车有限元分析,参加创造吉尼斯世界纪录的66米、72米泵车的研制项目,其后参加的热处理生产线的建设项目,甚至让他在中国的高强度钢板的生产历史上写上一笔。面对这些成绩,郭承志不无感慨:“没有三一的这一平台,短短几年,我不可能接触到这么多重要的研发课题,积累这么多项目的研发经验。”

在三一,研发始终为企业提供了不竭的发展动力,曾有记者问三一重工总裁向文波:“三一已经拥有行业最大规模的研发队伍,而目前,你们还在招大量研发人才,并且在每个人身上还投入了大量的培训经费,三一就不怕人力成本过高吗?”

每次面对这样的提问,向文波总不免要如此解释:“三一的快速发展需要人才的支撑,但我们从来不把在人才身上的投入当做成本,而是当做投资,从我们的实践来看,这项投资也是收益率最高的投资。”

正是这样一种对待人才的理念,让三一一次次把钱投向了人才的培养以及人才平台的建设。就拿2011年获得国家科技进步二等奖的三一重工技术创新平台来说,三一在长达13年的建设中就累计投入了资金50亿元,培养了3万多名涉及制造、设计、品牌建设、知识产权等各个领域的高端人才。

■灵活机制 让每一个员工人尽其才,才尽其用

来自起重机事业部研究院的李婉曾在三一总部旁边的维汉中学读书,她说,她一直离三一很近,自己是伴随着三一一步步成长起来的。2010年入司的她,提起自己对三一这个大平台的理解,说得更多的是内部竞聘的机制。“内部竞聘本身就是一个平台,它让很多员工能够发挥所长、才尽其用,但是能不能竞聘上自己想要的岗位,还是需要自己平时的努力以及积累的经验,去争取机会。”

三一德国研究院的王卫平在接受记者采访时则对公司打破论资排辈、任人唯能的机制大加称赞,他说:“三一用人不拘形式,只要你有能力,三一给你提供人力、财力等各种资源,在工作上不受其他因素的干扰。”

这一点,来自三一重装研究院的王世祖深感认同。他告诉记者,从沈阳北方交通重工集团来到三一后,“自己最大的变化是工作上更有激情,时刻都有新的挑战”。当问到这一激情来自哪里时,他说:“身边的同事每个都有着创新式的思维,能够彼此探讨,对待每一个产品的设计都能够团体探讨,不论职位高低,只要有更加合理的理由和充分的设计依据,每个人都可以成为关键点。”

同时,王世祖对公司合理化建议的机制更是赞同,他说:“合理化建议制度进一步促进对已有产品和新产品的改进,激励着员工提出更好的创新点。”据记者了解,在三一,鼓励全员创新,对每一位提出创新建议的员工给予奖励。创新建议一旦被采纳、实施,将根据产生的效益再次给予奖励,光这项机制每年就为集团产生上亿的效益。

此外,在人才培训方面,三一经过十几年的摸索,建立了一套涵盖新员工入司培训、专业培训、干部领导力培训、国际化培训的培训机制。“按我们的经验,一个工科应届生至少需要三年的锻炼,才能够从事一线的产品研发。但在三一,通过灵活的培养机制,可以让应届生只经过一年的集中锻炼,就能参加实际的产品开发。”三一首席科学家易小刚说道。

责任编辑:Ben

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人文三一 “疾慢如仇”与三一成才之法

    在三一,“疾慢如仇”并非凭空想象,而是由公司的行事作风亲身证明。这句极富个性的标语,同样表达出了三一青年对于快速成长的强烈渴望。 二十多年来,三一以民企特有的灵活机制,为员工创造了一个快速成长的环境。从最初的几人、几十人,到后来的几百人、几千人,再到如今的几万人,三一全球员工队伍不断壮大,许多当年初入公司的小兵,如今都已成长为担当重任的大将。三一是一家非常重视自己培养经理人的公司。未来几年,三一畅通的晋升通道里,还会有更多的年轻人走向更高级岗位。显然,三一的年轻人有多大舞台毋需多言。但是,与之相伴的另一个问题,我们却无法回避。那就是,如果一家企业不断将年轻人推向前台,是否会因“揠苗助长”而将公司和人才一起置于风险高地?这绝非一个多余的追问。负面案例并不鲜见:在中国,光环最闪耀的莫过于以批量生产“快公司”而著称的互联网行业,但在过去的几年时间里,国内不少互联网新锐公司就是因为急速扩张仓促提拔新人,最终导致管理失序而“蒙难”。在那里,新人们最终黯然退场。在瞬息变化的世界面前,光有精神冲动却无知识沉淀的新鲜力量匆忙上阵,多数时候只会令公司与员工皆成输家——需要提醒的是,直视这一现象,并且透彻地理解这一规律,重要而且必要。那么,身为三一的中坚力量与后备军,该如何去正视这个话题,又该如何去看待三一的相关制度设计?5月6日集团OA的一条消息应该会引起很多同仁的注意。这是一条关于三一集团研发体系“卓越工程师研修班”开课的通知,该课程全脱产集中式学习,课后考核,合格后授予相应学分。这是一条让人兴奋的消息,因为“脱产学习”一般只在我们的学生时代才能享受。但这又是一条相当普通的消息,因为在三一,类似的课程几乎天天有,月月有,年年有。受益于公司梯级培训体系的机制,从上到下,每个员工都会不定时接到公司人力资源部门为其量身定制的学习课程,每个员工也可以根据自己的需要向人力资源部门提出学习诉求。值得一提的是,这些培训与学习内容本身免费,但学员往往须以考试或学分“偿还”。悉心观察不难发现,身为企业的三一,在很大程度上却创造了校园式的人才教育机制。这也是三一在人才培养方面与其他企业重要的区别之处。“纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行。”宋人陆游的这句诗,在三一人才成长环境中同样适用。公司所提供的学习课程目的很明确,实用性也很强,但自主意识往往才是第一驱动力。三一的工作岗位、项目实践向来是锤炼人才的大平台,强烈的成长渴望往往能使人成为“贪婪”的海绵。从另一个角度说,也只有在工作岗位上充分吸取营养,才能有效避免自己被“揠苗助长”。事实上,在三一的公司文化中,“疾慢如仇”后面还有四个重要的字,那就是“追求卓越”。这并列的八个字告诉我们,三一所提倡的“快”,不是没有原则的快,也不是没有标准的快,更不是没有方法的快。正是因为有这样的人才机制,三一才造就了外界所称赞的人才“阳澄湖效应”。作为一家有梦想的企业,三一正朝着世界级企业的目标奋勇迈进。在这个过程中,公司正努力从内部不断孵化世界一流的人才。如果说,“天将降大任”于有准备之人,那么,你就需时刻准备着。( 供稿:三一集团 杨 剑)[详细]2011-05-18 10:19

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徐工集团成立于1989年3月,成立21年来始终保持中国工程机械行业排头兵的地位,目前位居世界工程机械行业前10强,中国500强企业第125位,中国制造业500强第55位,是中国工程机械行业规模最大、产品品种与系列最齐全、最具竞争力和影响力的大型企业集团。  徐工集团年营业收入由成立时的3.86亿元,发展到2009年的505亿元,实现利税35亿元,在中国工程机械行业均位居首位。  徐工集团建立了以国家级技术中心和江苏徐州工程机械研究院为核心的研发体系,徐工技术中心在国家企业技术中心评价中持续名列工程机械行业首位,被国家发改委、科技部等五部委联合授予“国家技术中心成就奖”。建立了覆盖全国的营销网络,100多个国外徐工代理商为全球用户提供全方位营销服务,徐工产品已销售到世界130多个国家和地区。9类主机和3类关键零部件市场占有率居国内第1位。5类主机出口量和出口总额持续位居国内行业第1位。  徐工集团秉承“担大任、行大道、成大器”的核心价值观和“严格、踏实、上进、创新”的企业精神。先后获得“全国五一劳动奖状”、全国机械行业文明单位等荣誉。公司党委被中共中央组织部评为“全国先进基层党组织”。徐工集团已为抗震救灾、建设徐工希望小学等各类社会公益事业捐款6075万元,捐衣物14.9万余件,被国家民政部授予“中华慈善奖”,被中共中央、国务院、中央军委授予“全国抗震救灾英雄集体”。  徐工集团的企业愿景是成为一个极具国际竞争力、让国人为之骄傲的世界级企业。徐工集团的战略目标是,到2015年要实现营业收入超1000亿元,进入世界工程机械行业前5名。
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