中小型制造企业的价值成长

中小型制造企业在迈向规模化和规范化的过程中，面临着价值引领的战略选择。传统的战略地图方式过分强调财务指标，有其固有的局限性。对于制造企业来说，只有强调以客户为中心的价值引领战略选择，才能不断赢得市场的青睐：通过提高客户满意度、员工忠诚度、社会专业影响力，对外树立良好企业形象；通过拓展市场和品牌、提升专业技术水平、提高项目运作效率、促进企业管理效能、保持健康财务指标和优化服务保障机能等方面，对内持续提升企业品质，最终做到内外兼修，实现价值引领和企业的高质量成长。

【案例】

T公司成立于2004年，是一家中小型工程机械制造企业，连年实现产值倍增，并建立了全位化的工程机械制造服务链和区域性服务竞争优势。其成功的核心要素是“创业者的个人能力、强调品质的全程服务意识、年轻化的团队”，现阶段管理的基本特征表现为以领导能力和意识为主、管理简单粗放、核心竞争力尚未建立。回顾T公司的发展历程，其创业期已基本结束，生存问题得到解决，目前正处于成长期，面临创业型企业向规范化企业的转型，转型的困境在于经营规模扩张的前提下，如何通过制度规范化和平台建设打造组织能力。

中小型制造企业成长期的管理现状及遇到的问题

纵观国内中小型企业特别是工程机械制造类企业的成长史，很多与T公司类似：高速发展到一定阶段后面临战略转型问题，在此转型过程中公司有机会上升到新的高度，但同样可能预示着没落的开端。这些中小型企业在转型过程中，基本上都面临如下问题。

⑴企业过分依赖个人能力，组织能力得不到激活。T公司员工多为设计师和技术工人出身，整体管理意识和管理基础相对薄弱。设计、制造行业是智力密集型行业，良好的知识共享尤为重要。但T公司“藏富于民”，知识管理不到位。另一方面，企业延续了创业阶段的特征，过分依赖创业者的个人能力，组织营销能力缺失，面临个人能力向组织能力的转化。

⑵企业基本管理职能不规范，亟待规范化建设。中小型制造公司在初创阶段，生存是第一要务，所以生存阶段重点在于效率，规划化建设的重要性退居二线。但随着专业实力和市场影响力的扩大，中小型制造公司的管理职能逐步完善，面临着“山寨军”向“正规军”的转型，在此过程中，规范化建设的重要性提上日程。

⑶企业“责-权-利”机制不健全，考核流于形式，员工日常工作缺乏自主性与计划性。与规范化流程制度的缺失相对应，中小型制造企业的部门与岗位职责不清晰，管理重心下移，管理层整体疲惫感较强。并且，各层次员工缺乏明确的考核目标，不能奖勤罚怠，导致员工日常工作缺乏自主性与计划性，劳动效能不能充分释放。

传统战略地图方式应用的不足战略地图是以平衡计分卡的4个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这4个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。图1即为战略地图模板。

创建战略地图常常开始于确定旨在增加股东价值的财务战略，这对于以股东价值最大化为目标的大型规范化企业来说，可以发挥巨大的作用，解决其战略明晰问题，也涌现出很多战略地图成功应用的案例。但是，对于中小型制造企业来说，战略地图的应用有如下弊端。

⑴战略地图过分强调股东价值、财务价值最大化对企业战略的作用。战略地图以“委托-代理”为理论基础， 但在中国国情下， “ 委托- 代理”机制的生存土壤——诚信体系还不完善。另外，股东价值最大化容易滋生企业管理者的短视行为。

财务价值对公司本身固然重要，但对本案例中工程机械制造行业的T公司而言，为客户带来更大的专业价值和市场价值是其毕生追求，走价值引领的道路是其转型期所采取的竞争手段，员工本身也希望通过设计、制造成果的社会价值获得个人成就感。

⑵战略地图中企业盈利主要通过增收的方式，而忽略了减支的重要作用。战略地图强调增收从而带来财务业绩的改善，却没有将减支提上与增收同等重要的位置。实际上，减支可以改善公司的成本结构，同时也是企业为低碳社会做出的切实贡献（避免打印纸张的浪费，不开无人灯，注重节能环保等）。

⑶战略地图未能解决企业规范化的问题。中小型制造企业在向大型企业的转型过程中，着力解决的问题为企业规范化问题，调动员工的主动性，着力打造“以计划为中心”的运营管理体系。所以，公司在该阶段重点之一是解决员工管理意识过于薄弱的现状，向全体员工传达“自主经营体”的理念。只有每个员工都知道“干什么”以及“如何干”，劳动效能才能得到充分释放。

内外兼修，实现价值引领和高质量成长

对于中小型制造公司来说，解决上述的三大问题，是其向规范型制造企业转型的关键。通过基于制造企业价值创造的要素分解，将企业管理各方面的构成要素分解成可执行可实施的方式，是促进企业规范化的有效途径。以T公司为例，图2描绘了其整体价值成长地图。

在图2所示价值成长地图中，A部分体现T公司对外树立良好的品牌形象（企业员工可看作内部客户），B部分体现公司各个管理模块良好的管理效能从而实现企业品质的持续提升。

通过上述以T公司为例的价值成长地图的分解，可有效解决以价值为导向的中小型制造企业在成长、转型过程中所面临的问题。

⑴促进企业个人能力向组织能力的转化。价值成长地图中每个模块分解到底层的工作指导后，员工可参考该工作指导书开展日常工作。企业运营的各个部分都能在价值成长地图中得以体现，并且相应部分经过相关岗位的提炼总结，已成为该部分工作的“最佳实践”框架，即使员工调岗、离职也能享有良好工作习惯与经验的传承。如在B2“提升专业技术水平”中，通过知识积累、思维方法和操作技能的知识化归档，可大大促进企业个人能力向组织能力的转化。

⑵有效解决企业规范化问题。类似于T公司等中小企业转型阶段的重点是企业规范化建设。成长地图通过企业运营的内外部两个方面，对企业规范化进行了方向性的指导。例如，在B6“保持健康财务指标”要素中，对于利润的增长可分解为“增收”和“减支”两个方面；通过对预算性成本和申报性成本的有效监控及管理，能有效达到“减支”的效果。

⑶促进了“责-权-利”机制的优化，为自主经营体和“以计划为中心”的运营管理体系建设奠定良好的基础。价值成长地图可作为各层次员工日常工作的指引，同时员工也可基于此对工作方法和工作内容进行进一步分解以落实到实际工作中，并以价值成长地图为蓝本，最终实现“责-权-利”机制的优化。另一方面，员工以价值成长地图为蓝本，明确了自身工作方向，从而能更好地对自己的日常工作进行计划与安排，为“以计划为中心”的运营管理体系建设奠定良好的基础。

在明晰公司价值成长地图之后，公司可基于价值成长地图建立自身的部门与岗位职责体系以及相关的考核体系，从而向规范化公司不断迈进。采取价值成长地图方式来明确价值提升过程，对中小型制造公司，特别是期望通过管理提升促进公司规范化转型的公司来说，具有很大的参考意义。（本文作者：北京正略钧策企业管理咨询有限公司 李刘胜）

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