绩效考核之痛点诊断㈠

在刚刚结束的《绩效管理与绩效考核》的培训课上，笔者对参加培训的80名学员现场做了一次调查，发现80%的企业正在实施绩效考核，20%的企业准备推广绩效考核。实行绩效考核的企业中20%从考核中获益：员工积极性提高，企业流程优化，组织绩效显著提升；而80%的企业深陷考核泥沼：考核分数很高，但企业效益不高，员工积极性不高，对考核不重视，考核变成了“迫于形势走形式”，员工抵触情绪严重，考核非但没有起到激励作用，反而破坏了原有的企业文化，让原本和谐的团队变得互相猜忌，真诚合作的气氛没有了……

绩效考核，为什么在别人身上是颗奕奕发光的“宝石”，到了我们身上就变成了制造痛苦的一颗体内的“结石”呢？对考核之痛进行分析后，笔者归纳出有代表性的三大原因：⑴考核方法使用不当；⑵未能准确把握不同岗位的考核要点；⑶指标设置的问题。本文将分3篇，分别针对以上3个问题，逐一“开具处方”。首先解决考核方法的问题。绩效考核常用方法及适用环境绩效考核方法有多种：目标管理法、平衡计分卡法、关键指标法、全视角考核法、排序法、要素评定法和工作记录法等。企业普遍采用的是前4种方法。

1. 目标管理法目标管理法（MBO，即ManagementBy Object），顾名思义，是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准的一套管理方法。有人称之为成果管理法，就是我们常说的“责任制”管理。集团公司与分（子）公司签订的《业绩责任书》，公司与部门之间签订的《安全生产责任状》等都是目标管理法的运用。

目标管理法的优点是责、权、利明晰，总公司的目标层层分解到下级组织，保证了目标的一致性，环环相扣，目标间相互支持，一般情况下目标不会偏离战略轨道。

但是，目标管理法也有弊端：⑴目标管理法是一套重结果、轻过程的管理方法，对于管理水平已经达到一定程度的企业可以使用这种方法，反之，实施时容易出现管理混乱直至失控的现象。为了实现考核目标，不择手段，甚至不惜损害公司利益的行为经常出现。⑵一旦考核时业绩未达标，企业的损失已经造成，无法弥补。因为这种考核方法忽视了考核期内的跟踪、辅导和反馈。⑶被考核者容易关注眼前利益，忽视公司的长远利益，容易关注部门的利益，忽视了公司的整体利益。一些有利于公司长久发展的投入，例如员工的培训、人才的培养等，都会被搁置。

总之，目标管理法适用于管理水平相对成熟的企业。在目标的选定时不可只注重财务指标而忽视了管理指标。

2. 平衡计分卡法

平衡计分卡法（BSC，即BalancedScore Card），通过财务、客户、内部流程及学习发展4方面的指标来评估企业的绩效（如图1）。

平衡计分卡克服了财务评估方法的短期行为，关注结果，也关注过程。不仅关注过去的绩效、现在的行为，也关注未来的发展。因此，BSC考核方法被处于成熟期的成功型企业普遍采用。因为他们的市场已经相当稳定，扩张已经不是主要目标，长久、持续、健康的发展是企业的首要任务。而对于那些战略目标不明确、战略目标需要经常调整的企业，以及正处于高速成长期、创业期的企业，这套方法就不太合适。处于创业期的企业，每天面临的都是生死挑战，BSC法不能最大限度地刺激员工的积极性，使企业安全地度过创业期。平衡计分卡中最有价值的部分是“平衡”理念，值得我们在制度设计时借鉴：短期和长期的平衡，生存和发展的平衡，上游（投资方）和下游（顾客）的平衡等。

3. 关键指标法

关键指标法（ K P I ， 即K e yPerformance Indicators）把绩效的评估简化为对几个关键指标的考核方法。现实中关键指标法被采用得最多，因为它最简单，操作方便。说它简单，是看似简单，实际上指标的提炼、归纳、量化是难度很大的一项工作。KPI法的运用失败几乎都是在这一环节上出了问题。以对中层管理者的考核为例，我们希望考核部门经理的创新能力、队伍建设的能力、对下属的培养和训练能力，用什么样的指标能够代表这三方面的能力？笔者提几个建议仅供参考：考核“合理化建议被采纳的次数”，考核“部门核心员工流失率”，考核“部门员工绩效达标率”。把能力、潜力、品质等用行为指标来量化的确不是件易事，能够准确地量化它需要对该岗位职责的精确理解。

关键指标法的优点是易操作，员工容易掌握，对于可以用多（数量）、快（效率）、好（品质）、省（成本）来要求的岗位，采用KPI法非常有效，但是，对于职能部门、事务性工作、管理性工作，用KPI法就不太合适。

4. 全方位考核法

全方位考核法（360°考核法）是指由员工自己、上级、下级、同级，甚至顾客参与的全方位的评估方式。适合于对沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力的评估。

企业部门经理的考核表，通常普遍的问题是：所有指标均为“软性指标”，评估后分数差距会比较大，容易出现“好人”战胜“能人”的现象；“完成工作任务”一项，下属和同级都不清楚，无法考核，给出的都是人情分。

因此，使用全视角考核要注意：

⑴对考核者的要求很高，适用于以民主、公平、开放为文化背景的企业。

⑵对于不同的层级的考核者，考核的内容是不同的。例如考核部门经理，下级要对他的“工作态度”、“责任心”、“工作效率”打分，上级要对他“完成任务”、“政策水平”、“组织协调”等项目打分，要把握“谁了解，谁考核”的原则。不是所有考核项都是全视角考核，要270°和1 8 0°综合运用。

⑶全视角不是“全员”。有些企业员工很多，所有人都参加打分，加大了考核的时间成本和管理成本。

⑷不同考核者的权重，要综合考量，合理分配。通过综合比对，我们发现考核方法无优劣之分，每种考核方法都有优势，同时也都有局限性。考核方法与企业的规模、文化、发展阶段等因素都有关系，套用世界500强企业的考核方法并不能使我们成为世界500强，还是那句老话：在管理上，最适合自己的就是最好的。（未完待续）（作者：北京智盈天成管理顾问有限公司管理顾问，国家注册培训师、清华大学总裁领导力培训班特聘讲师、中国人民大学在职研究生班特聘讲师。毕业于中国人民大学，曾就职于美国亨氏集团、广东佳宝集团、新加坡汉合教育机构。吴涛）

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