从双汇的“健美猪”谈危机管理

做大一个企业需要几十年的时间，而摧毁一个企业只需几分钟而已。这一论点在中央电视台2011年“3.15特别报道”中再次得到证实。

事件的起因是记者暗访“健美猪”的生产链，从饲养到贩卖，从检疫到销售，每个环节都知道在饲料中添加“瘦肉精”是违法的，但巨大的利益诱惑如同汹涌的海啸，一道道防线均被攻破，“健美猪”一路绿灯，最后被端上百姓的餐桌。与百姓一同受伤的，还有知名品牌“双汇”。随着镜头，那些“健美猪”被拉进了双汇集团的肉类加工厂，号称“十八道检验，十八个放心”的双汇股票瞬间跌停。

网络上舆论四起，有人说这是竞争对手在背后捅刀，有人说这是向外资入侵的一次反扑（几年前，双汇已被高盛收购），有人说这是在转移视线，化解危机，有人说这是央视和双汇的一次利益博弈……笔者把此类分析都归于“阴谋论”，但愿双汇的领导者不要被这类言论左右。危机已然发生，摆在双汇面前的首要问题不是研究分析危机为什么发生，而是如何面对危机，把危机造成的损失降至最低。

让我们以双汇为例，来共同探讨什么是危机管理。在西方管理学中，习惯上把危机管理（Crisis Management）称为危机沟通管理（Crisis Communication Management），由此可见，在危机管理中准确及时地披露信息、获取公众的理解与支持是最基本的对策。危机管理，在运行中要遵循以下几个原则。

危机管理制度化

危机之所以称为危机，是指其发生的时间、规模、态势及影响等都是难以预测的，这种突发事件能够在短时间内对企业造成恶劣的影响。笔者相信在央视播报“健美猪”的时候，先是观众傻眼，紧接着就是企业傻眼、当地政府傻眼。这一切突如其来，在如此急迫的形式下制定一套详尽的危机应对方案是不现实的，因此，这就要求企业内部要有一套制度化、系统化的危机管理和灾难恢复的业务流程，要有相关对其负责的组织机构。这些流程在业务正常发展时不起作用，在危机发生时会及时启动并有效运转。国际上一些大公司在危机发生时往往能够应付自如，其关键之一是制度化的危机处理机制，从而在发生危机时可以快速启动，全面而井然有序地开展工作。因此，一套完善的危机管理制度对企业提高快速反应能力，避免在危机发生后出现混乱局面起着至关重要的作用。

保持诚信形象

诚信是企业的生命线。毋庸置疑，危机的发生会给企业信誉带来致命的打击，甚至危及企业的生存。如何在危机中保持形象？成功企业的做法是：企业在媒体上第一时间公开道歉；向受到损害的消费者提供补偿；对于不合格的产品尽快收回；尽力挽回影响，获得社会舆论和消费者的谅解，重塑企业形象，为未来重新开拓市场做好准备。现实中我们也看到了另一种做法：在危机发生时不能坦诚面对媒体，以“无可奉告”面对记者；面对确凿证据，声称“我们正在核实该产品是否是我们的产品”；把事件责任人称为“临时工”；把造假企业说成“不是我们集团的企业，并购正在商谈中”……所有这些行为，都违背了危机管理的诚信原则，无法得到市场和消费者的谅解，一场产品质量危机最终会恶化成企业的生存危机。

企业高层领导的重视与参与

一般来说，什么级别的领导面对公众，反映出企业对这个危机的重视程度。

现在很多企业为了避免信息发布不准确造成混乱，一般在危机发生后都有固定的新闻发言人，这是对的。但是，这并不表明企业高层管理者就可以永远躲在媒体的视线之外。企业的高层管理者要在公众面前表态，安抚民心，争取谅解，具体处理方法、数据等更为详实的信息可由发言人披露。日本核电站爆炸事件，每一次都是菅直人首相出来表态，其后是东京电力的负责人出来表态，最后是发言人就当前的情况做进一步说明。当然，下面也有记者发出愤怒的吼声，高层领导直接沟通，解答质疑，甚至让对方发泄，对控制事态的进一步恶化都是有益的。

快速反应，及时处理

危机的处理讲究“快、准、狠”，可见，速度是关键。危机发生时，企业要临危不乱，准确判断危机的根源是什么，第一时间隔离危机。如果制造危机的责任人是企业内部的人，应以壮士断腕之决心处理责任人，给舆论和受害者一个明确的交代。还以“健美猪”为例，双汇在收购、检测环节出现很大的纰漏时，记者采访的采购部经理非但没有按照规章检测收购的生猪，反而私下与贩卖者勾结，传授他们如何逃避检测的方法，像这样的员工，双汇应该给予最严厉的厂纪处罚，并将该批次未经正常检疫的猪肉即刻销毁。同时，严格检验检疫制度，恳请公证、权威部门和消费者监督制度的落实，生产车间向公众开放，随时接受消费者的检验。

沟通、沟通、再沟通

与员工沟通，与消费者沟通，与供应商沟通，与政府部门沟通，与媒体沟通，甚至，与竞争对手沟通。沟通是化解危机的重要一环，沟通是变危为机的关键。

沟通可以凝聚人心，沟通可以阻断谣言，沟通可以转化形象，沟通可以获取理解，沟通可以变被动为主动。有些企业在危机面前只注重外部沟通而忽视了内部沟通，最终外部危机转化为内部危机，企业的外部危机度过了，内部形成了树未倒、猢狲散的局面。切记：危机发生后，沟通要全方位地进行，获得内部人员的支持和获得外部的理解和认可一样重要。

危机，人人都讨厌它，但是人人又必须要面对它。还以双汇为例，最好的处理危机的方法，是使“健美猪”这类事件不再发生。因此，危机管理的最高境界是化一切危机为无形。这就要求企业领导者永远怀有一颗“忐忑”之心，永远战战兢兢、如履薄冰。

德国人帕布斯·海恩是飞机涡轮机的发明者，他提出了一个关于飞行安全的“海恩法则”，在航空界很有名，笔者借用过来，相信对我们大家都会有启迪：每一次严重的飞行事故背后，必然有29次轻微事故、300起未遂先兆和1 000起事故隐患。

危机真的是突发的吗？我们每个人都会有自己的看法。但愿我们能从双汇的危机中读懂更多，千万不要成为下一个双汇。（本为作者：吴涛：北京智盈天成管理顾问有限公司管理顾问，国家注册培训师、清华大学总裁领导力培训班特聘讲师、中国人民大学在职研究生班特聘讲师。毕业于中国人民大学，曾就职于美国亨氏集团、广东佳宝集团、新加坡汉合教育机构。）

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