工程机械企业事业部运作机制及实践探讨

 自通用汽车采取事业部制的组织形式以来，事业部制的模式广泛为制造型企业所采用。随着我国工程机械企业向规模化方向发展，事业部制也在国内众多企业内部推广。

目前，事业部制概念在应用的过程中，存在这样或那样的问题。对于已经应用事业部制的企业，可能还在为是否应该将采购、财务、销售等权力下放存在疑虑，抑或思考是否将权力进行适当收拢，通过加强管控更好地体现公司整体战略思想；对于尚没有实行事业部制的企业，或许已经面临产品线拓展所带来的大幅增加的沟通成本、工作效率开始降低等问题；而对于希望着手事业部制变革的企业，也希望更多地了解事业部制如何有效开展等问题。

围绕这些话题，笔者通过对事业部制相关理念的阐述，并结合国内外工程机械企业的事业部制应用案例，探讨事业部制的发展模式和方向。

事业部制理念解析

从本质上讲，事业部采用分权制的组织形式，每个事业部都是在总公司控制下的利润中心，具有利润生产、计算和管理的职能，同时又是产品责任单位或市场责任单位，相对独立经营，进行单独核算，自负盈亏。

事业部制一般适用于规模较大、产品种类较多、各产品之间差别较大、技术比较复杂和市场广阔多变的企业。在事业部制下，按照“集中决策，分散经营”的管理原则，公司最高管理机构握有人事决策、财务决策、规定价格幅度和监督等权利，利用利润等指标对事业部进行控制，事业部经理根据总公司的指示进行工作，统一领导其主管的事业部研发、人事等。

合理运用事业部制，有利于增强企业活力和经营管理人才的培养。这其中要注意两大问题，一是横向联系，即事业部之间的协调配合；二是效率问题，这主要是因为总部和各事业部机构重叠，容易增加管理人员和管理费用，造成管理部门增多，降低工作效率。

工程机械企业开展事业部制管理，应着重考虑集、分权平衡问题，并参考目前广为应用的三级管理模式。

集分权平衡原则

事业部制是以分权为手段来实现企业战略目标的一种组织形式，组织职权的适当划分、集权与分权的平衡是事业部制成败的关键。

独立与统一并存  通过对事业部的适当分权，使事业部可以像一家独立的企业一样在市场中运作；通过保留某些职权，又可以使各事业部的运作服务于企业整体的战略需要，避免失控。

专注与协同并存  事业部必须采取专业化的经营战略，专注于自己的核心业务、培育核心能力。对公司来讲，则应采取多元化经营战略，即通过多事业部的协同，扩大规模，壮大实力，增强抗风险能力。

三级管理模式

事业部在我国并没有固定的管理模式，目前也没有一个固定的模式来确定职权的划分，但一般采取三级管理模式。

公司总部应定位为决策和投资中心，凡与公司的战略发展有关的权力，如政策制定权、重大投资决策权、重要人事任免权、对外筹资与资本运营权、关键技术的研发权等应集中在总部。事业部定位为利润中心，具体与产品的产、供、销相关的经营和管理权归于事业部。将基层经营单位定位为经营中心或成本控制中心，现场的生产管理和成本控制权赋予基层经营单位。

在将各业务单元逐步分离形成多个业务单元后，应通过团队组建、战略分解、实施以及绩效管理应用好事业部制。首先是建立严格的高层人员评估体系，建立人才储备机制；其次，根据发展战略完善各业务单元的子战略，将战略目标转化为具体的事业部计划和财务预算；再次，要坚决执行奖惩条例和任免标准，建立绩效导向的企业文化。

组织结构形态

设计事业部组织结构时，需要关注专业细分和组织层级两方面的问题，这将决定组织的基本形态。一般而言，通用的企业组织设置存在5种形式。

职能型  按照专业分工进行职能划分，有利于专业职能的发展及经验的积累，可以避免相同职能的重复设置，适用于产品类别区别不大、产品开发和生命周期较长的情形，这是最为常用的组织结构形式，也是目前工程机械行业众多企业一直在沿用的管理模式。这种形式存在的问题是各部门之间的协调工作量大。当产品生命周期短、开发活动频繁时，运作效率会显著降低；当产品类别、客户和渠道出现不同时，高层管理者会陷于大量日常事务的协调中。

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