5S管理的有形与无形
5S管理到底是有形的,还是无形的?许多企业高层管理者对这个问题非常困惑,百思不得其解。
本文将围绕这个问题展开阐述,探求5S管理有形与无形之间的联系
5S管理起源于日本丰田公司的现场管理经验总结,其中的“5S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写。近年来,国内许多企业开展学习“5S”活动,但总是难以取得真正的实效,仿佛这些管理模式又有其他的“独门秘笈”,没有被完全纳入。
5S管理到底是有形的,还是无形的?许多企业高层管理者对这个问题非常困惑,百思不得其解。本文将围绕这个问题展开阐述,探求5S管理有形与无形之间的联系。
有形:改进企业“体质”
说到“5S”,大家都会想到丰田公司的井井有条的现场管理,这可谓5S管理的“有形”。参观日本丰田的工厂,都会有这样的印象:厂外的环境、通道、停放的汽车,都亮丽整洁;而进入厂,内无论是在办公场所、工作车间还是储物仓库,员工都在井然有序地工作。显而易见,这样的生产现场,生产效率较高,因此生产出来的产品品质好,且成本低。这一切都是5S管理的功劳。
随着生产力水平的日益提高,市场结构发生变化,由卖方市场向买方市场转变,企业的生产经营从以生产为中心转向以市场为中心成为必然。但许多企业在将主要的物力、财力、人力投入到市场管理中时却忽视了对生产现场的管理。诚然,“没有市场就没有工厂”,企业的目标最终必须通过产品的销售来实现,但所有的产品都是在生产现场生产出来的。产品的生产效率、品质和成本都是由生产现场决定的。但像丰田那样有着强烈的改善意识、不断自我钻研的企业,和在同行业中不做很大努力就能存续下来的企业相比较,其“体质”有着很大的差别。如果丰田生产方式被体质较弱的企业引进,很可能会成为一种用法不当而致死的烈性药。
因为工作关系,笔者到过国内一些企业的生产现场,许多企业存在种种不良现象:机器设备位置摆放凌乱,布满灰尘,保养缺乏;原料、半成品、成品和废品存放位置没有合理规划,物品运输通道拐弯抹角,工具随意放置;工作人员仪容不整等。按“5S”管理方法的思想来看,生产现场的这些不良现象均会造成浪费,并会影响到生产效率、生产质量和生产成本。即使拥有世界上最先进的生产工艺或设备,如不对其进行有效的管理,也必然会产生问题。丰田公司的管理者始终认为:使企业的生产环境得到极大的改善,是企业走上成功之路的重要手段。
没有培育起可以接受丰田生产方式的体质的企业,就要从5S管理开始。不过必须明确一个目的,即实施5S管理究竟是为了改善什么?只是不假思索地进行清扫,被打扫的地方在某个时候确实会变干净,但是却不能长期保持。有的企业只是在顾客来的时候才把工厂打扫干净,目的是为了给顾客留下一个良好的印象。要想长期保持整洁干净,就需要考虑工时数(人×时间)。而一些企业正因为没有计划好每天进行打扫的工时数,所以“5S”也就无从实施。
例如,在一个半导体工厂,为了做到无灰尘而进行清扫,但不合格产品并没有减少,因为减少不合格产品需要高水平的清洁型房屋。其他的问题也是同样的道理。为了解决轻微缺陷问题,必须有针对性地指向所要实现的目标。
“5S”活动也是企业TPM(全面生产管理)的前提,是TQM(全面质量管理)的第一步,也是ISO9000有效推行的基础保证。ISO、TPM和TQM活动能否顺利、有效地推行与生产现场管理水平和生产现场的状况有很大的关系。通过5S管理活动,从现场管理着手改进企业“体质”,则能起到事半功倍的效果。
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无形:提高员工素养
5S管理又是无形的,这是因为“5S”并不局限于简单的表面的清扫工作,而是实现工作环境根本改善的手段。企业推行5S管理,是指从5个方面进行整顿,训练员工,强化文明生产的观念,使得企业中每个场所的环境、每位员工的行为都能符合5S精神的要求。从当前国内外企业推行5S管理的情况来看,其对改善生产现场环境、提升生产效率、保障产品品质、营造企业氛围以及创建良好的企业文化等方面效果显著。
其一,带动企业整体氛围。企业实施ISO9000质量管理体系、ISO14000环境管理体系、GB/T28001职业健康安全管理体系合一的“整合型”管理体系,需要营造一种“人人积极参与,事事符合规则”的良好氛围。推行5S管理可以起到上述作用。这是因为“5S”各要素所提出的要求都与员工的日常行为息息相关,相对来说比较容易引起共鸣,而且执行起来难度也不大,有利于调动员工的参与积极性和成就感,提高员工满意度,从而更容易带动企业积极向上的整体氛围。
其二,体现效果,增强信心。众所周知,实施整合型管理体系的效果是长期性的,其效果得以体现需要有一定的潜伏期,而现场管理的效果是立竿见影的。在推行整合型管理体系的过程中导入“5S”,可以通过在短期内获得良好的现场管理效果来增强全体员工的信心。
其三,落实5S精神是提升品质的必要途径。“5S”倡导从小事做起,做每件事情都要讲究,而产品质量正是与产品相关各项工作质量的总和,如果每位员工都养成做事讲究的习惯,产品质量自然没有不好的道理。反之,即使整合型管理体系的制度再好,没有好的做事风格做保障,产品质量也不一定能够得到很大提升,不一定能获得相关方的满意。
“人造环境,环境育人”,员工通过对整理、整顿、清扫、清洁和素养的学习和严格遵守,使自己成为一个有道德修养的员工,整个公司的环境面貌也将随之改观。“以人为本、科技创新、依法治企、诚信守诺、顾客满意”,拥有高素质员工的公司一定能够更好地发展壮大起来。
有形与无形
整合型管理体系注重内部质量、环境和职业健康安全管理,5S管理注重企业外部环境的管理控制。因此,将5S管理作为实施整合型管理体系的辅助方法,导入实施整合型管理体系的企业中,可以对管理体系的实施起到较好的促进作用,是一种很值得推广的方式。
其一,确定推行组织。这是成败的关键所在。任何一项需要大面积开展的工作,都需要有专人负责组织开展,推行“5S”也绝不例外。
其二,制定激励措施。激励措施是推动工作的发动机,实施整合型管理体系的企业往往会有相应的激励措施出台,可以在制定该措施时纳入有关“5S”的激励内容。
其三,制定适合本企业的“5S”指导性文件。按照ISO9000、ISO14000和GB/T28001的精神,文件是企业内部的“法律”,有了明确的书面文件,员工才知道哪些可以做,哪些不可以做。正如企业实施管理体系一样,推行5S管理也要编制相应的文件,这些文件可列入整合型管理体系文件的第三层(作业层)文件范畴中。
其四,培训、宣传。培训的对象是全体员工,主要内容是“5S”基本知识,以及本企业的“5S”指导性文件。宣传是起潜移默化的作用,旨在从根本上提升员工的“5S”意识。本阶段可与实施管理体系的文宣阶段结合起来进行。
其五,全面执行“5S”。这是推行5S管理的实质性阶段。每位员工的不良习惯能否得到改变,能否在企业中建立一个良好的“5S”工作风气,在这个阶段将得以体现。本阶段可与管理体系运行阶段结合起来进行。
其六,监督检查。此阶段的目的是通过不断监督检查,使本企业的“5S”执行文件在每位员工心中打下“深刻的烙印”,并最终形成个人做事的习惯。本阶段可以与整合型管理体系中的内部审核活动结合进行。
值得注意的是,我国有很多刚开始实施5S管理的企业,对“5S”活动的认识还存在不少的误区。如,有些员工包括领导都认为“5S”活动就是一种大扫除,只是为了改善企业形象所开展的活动;很多不在生产一线的工作人员认为,“5S”管理活动是生产现场员工的事情,不在生产现场的人员根本不需要;很多员工认为目前的工作已经非常繁重,实施“5S”活动增加了员工的工作负担;也有不少人认为“5S”管理活动的推广是赔本生意,很难在短期内形成收益,因而不愿意实施;有人认为“5S”管理活动过于注重形式,缺少实质性的内容,因而对“5S”管理活动的实施效果始终持怀疑的态度等。
这些错误的观点对于企业成功推行“5S”活动的负面影响极大,企业要及时纠正员工的以上观点误区。成功推行“5S”活动要遵循以下原则。
1. 自我管理的原则
良好的工作环境,不能单靠添置设备,也不能指望别人来创造。应当由现场人员动手创造一个整齐、清洁、方便、安全的工作环境,使他们养成现代化大生产所要求的遵章守纪、严格要求的风气和习惯。
2. 勤俭节约的原则
开展“5S”活动,要从现场清理出无用之物。其中,有的只是在现场无用,但可用于其他地方;有的虽然是废物,但应本着废物利用、变废为宝的精神,物尽其用。
3. 持之以恒的原则
“5S”活动开展起来比较容易,可以搞得轰轰烈烈,在短时间内即可取得明显效果,但要坚持下去,持之以恒,不断优化则不容易。因此,开展“5S”活动,重在坚持。企业首先应将“5S”活动纳入岗位责任制;其次,要严格、认真搞好检查、评比和考核工作,将工作结果同各部门以及每一个员工的经济利益挂钩;第三,要不断提高现场“5S”水平,即要通过检查,不断发现问题。
检查考核后还必须针对问题提出改进措施和计划,使“5S”活动坚持不断地开展下去,这样企业才有良好发展的基础。
责任编辑:Daisy
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