“千亿玉柴”打造全系列柴油发动机产品链

“千亿玉柴”正起航

——站在“十二五”的门槛上回望玉柴五年来的奋斗足迹

历史长河，潮起潮落；寒暑更替，春去秋来。

在“十一五”收官之际，玉柴集团喜讯频传：1-10月实现销售收入304.98亿元，同比增长37.79%，提前两个月完成全年300亿元的经营目标，其中发动机销售63万台，同比增长10.21%，工程机械销售5882台，同比增长43.53%。

更为可喜的是，在玉柴集团的六大产业板块中，包括发动机板块、工程机械板块、润滑油化工板块和物流汽贸板块在内的四大板块，销售收入同比增幅均在30%以上。核心公司玉柴机器股份有限公司更是创造了发动机销量超47万台、同比增长18%，正向50万台销售目标冲刺的良好业绩。

六大产业板块的齐头并进，让玉柴集团实现了“十一五”规划的完美收官：提前一个季度超过上年度的销售收入，提前两个月完成300亿元的全年经营目标，进入到300亿元企业的行列，并创出历史新高。

从发动机板块“一枝独秀”到六大产业板块“全面开花”，从销售收入提高到企业经营效益趋好，从2005年121亿元的销售规模到今天300亿元的经营业绩，短短五年，玉柴集团作为一个以机械制造为主业的企业，在经历了南方冰雪灾害、全球金融危机等影响之后，企业结构调整趋好，经营效益稳步提升，在中国企业500强排名榜上，由2005年的第231位，上升到2010年度的227位，为“十一五”规划写上了完美篇章。

站在“十二五”的门槛上，回望“十一五”的玉柴，展现的是一幅令行业惊叹的辉煌发展画卷。展望“十二五”的玉柴，即将演绎的是一个“世界知名品牌和大型跨国企业集团”的崛起。

结构调整

步入良性发展轨道

结构调整是企业内生动力的重要路径。

回望玉柴集团五年来的发展进程，之所以能实现自我超越和升华，创造自己和行业的新高度，特别是在抵御金融危机侵袭中，能够实现“逆势上扬”，转危为机，得益于玉柴在“十一五”初期就明晰未来发展方向，确立企业核心理念，以调整结构推动企业良性发展。

2005年，玉柴集团经历了行业滑坡的困境，面对严峻的挑战，玉柴上下一心，全力拼抢市场，逆势而上，终以121亿元的销售业绩创造了独树一帜的“玉柴现象”。

为保持企业的健康发展，2006年“十一五”开局之年，玉柴以“新思维，新发展，新玉柴”为主题，提出了“绿色发展，和谐共赢”的企业战略，随后将之确立为企业的核心理念，同时转变经济发展方式，调整结构促企业良性发展。

为明晰未来发展方向，玉柴集团提出了未来十年发展的战略目标，明确要围绕经营主业拓展产业链，重点发展发动机、工程机械、专用汽车、汽车零部件、汽车化工、现代物流等相关产业产品，建成年销售额为1000亿元的经营平台，并确立了“打造世界知名品牌，成就大型跨国企业集团”的愿景，用国际标准来规范企业的发展。

与十年战略目标相适应，玉柴同时提出了“三年再造一个玉柴”的短期目标，即到2008年，实现200亿元的销售目标，与2005年相比，再造一个玉柴。

为实现目标，玉柴完善了公司法人治理结构，理顺产权关系、母子公司管理体系，确立了集团的母公司地位，采用“战略管控+财务管控”相结合的混合型管控模式对各子公司进行管理，集中力量做强做大主业产业集群，逐步退出与核心主业关联度不强、规模小的子公司，而对关联度大、核心零部件的优良企业则实行控并，建立子公司专职董事长和财务委派制度，并给予技术、资金、管理、市场的支持，力争将子公司做强做大。

五年过去了，玉柴六大产业板块齐头并进，除专用汽车板块外，其余板块今年1—10月均超过20亿元的规模，其中发动机产业板块在集团仍保持其优势和核心地位，连续5年保持了30%以上的高速增长。玉柴集团另一主营工程机械板块，五年间增长了4倍，产品品牌实现了多元化，产品有40多个系列150多个品种，并向中大挖、旋挖方向发展，在我国工程机械专业市场领域占据了一席之地。润滑油化工板块已跃升为玉柴最具增长潜力的板块之一，同比增长超过114%。集团资产优良的子公司不断增加，2005年，玉柴拥有全资、控股、参股子公司27家，10亿元级的子公司仅玉柴机器和润滑油公司2家。2010年集团旗下的30家子公司中，销售收入超过10亿级的子公司达到了8个。海外经营遍及东南亚、美洲、非洲等80多个国家，玉柴集团不仅扎根广西，而且走向全国，走向国际舞台。

从发动机板块一枝独秀到六大产业板块大面积增长，从销售收入提高到企业经营效益趋好，玉柴集团在“十一五”规划中推行的结构调整初显成效，“两条产品链、多个产业群”初具规模。

管理创新

强肌健体促增长

企业的发展，管理是关键。

在经营观念上，“绿色发展，和谐共赢”核心理念涵括了责任观、卓越观、人文观、价值观等内容，在此指引下，玉柴集团建立了责任文化，把“责任链”贯穿于企业经营的全过程，不断提升责任能力；倡导团队文化建设，提出了“高素质的干部队伍，高绩效的管理团队，创造性的劳动群体”团队建设理念，公司建设更加人性化、更具执行力、更具竞争力、更具贡献力；用共赢的文化理念凝聚供应商和主机厂，形成互利共赢的战略合作伙伴关系，做到同步发展、共克时艰。

在企业管理上，玉柴建立了集团战略管理体系，滚动调整集团发展规划，通过层级管控体系、资金监控体系，保证企业经营的健康；健全绩效考核体系，特别是建立高管人员绩效考核指标体系，从定性和定量角度明确高管人员的管理责任，提高高管人员的领导能力。提高管理团队的领导成效；整合集团资源，包括信息资源、宣传资源、法律顾问资源等，实现资源共享；成立成本控制中心和预算管理中心，强化流程再造和成本控制，持续深入地推进降成本工程，向管理要效益；推行卓越绩效管理模式，把卓越绩效标准的核心价值观融入卓越班组管理，实现自主管理。这些创新举措，使玉柴的管理水平再上新台阶，企业肌体更加健康。

2008年9月，玉柴新成立的集团董事局和总裁班子补充了主要核心团队的新鲜血液，提升了领导班子的管理水平。其中总裁班子成员平均年龄只有36岁，且都具有本科以上学历，其中博士1人、硕士3人，充分体现年轻化、知识化；在人员素质上，强调干部的境界、胸怀和修养，在干部的能力上，注重提高干部的领导能力、制度的执行能力、队伍的创新能力和员工爱玉柴的凝聚力。

为了应对金融危机，玉柴对内进行了全面盘点，识别短项，补强弱项，持续开展以提升管理为中心的“内练”工作，并倾力培育各产业板块和子公司的优势，形成核心竞争能力，构筑发展后劲，重点抓好维系玉柴可持续发展的重大项目建设，加强和推进项目管理。

对外，玉柴与供应商建立了YC战略联盟体、与服务商结成了YC服务体，与主机厂结成了战略联盟，打造了国内一流的供应链管理，国内行业的服务标杆，以互利共赢为纽带的利益共同体。

在质量管理方面，玉柴已经形成了以产品质量为核心，过程质量、服务质量的综合绩效并举的管理体系，2010年又积极推进精益六西格玛管理，建立数据化管理平台，全面提升产品质量和服务质量，确保经营业绩提升。继2005年获得全国质量奖后，2008年玉柴又通过了三年后的复审确认，继续保持了全国质量奖的管理水平，2010年，在第十届全国追求卓越大会上，玉柴第五次获评全国实施卓越绩效模式先进企业奖，获得全国实施卓越绩效模式先进企业特别奖。

责任编辑：Anny